10. 관리자 교육하기

프로젝트 인클루드의 주요 내용을 발전시키면서, 우리는 바로 다양성과 포함을 비롯한 변화가 조직의 관리자에 달려 있음을 깨달았다. 그러나 이러한 영향력을 이해하더라도, 대부분의 기업은 관리자의 성공을 돕기 위한 교육을 거의 갖고 있지 않다. 관리자 더 나아가 모든 구성원이 성장할 수 있도록 눈에 보이게 투자하는 회사에도 다양성과 포함은 어려운 주제다.

도전적인 일이 될 수 있지만, 사려깊고 모범이 되는 사례 중심의 관리자 교육은 포함을 위한 여러 시도 중 조직 전체의 가치를 재고할 수 있는 가장 좋은 기회가 된다. D&I(Diversity & Inclusion, 다양성과 포함) 교육은 과소대표되는 배경을 가진 구성원 뿐 아니라 비전통적인 배경을 가진 조직의 모든 구성원에게 도움이 된다. 가장 좋은 D&I 교육은 우리가 서로 다르지만 팀을 위해 그리고 우리 자신을 위해 함께 목표를 달성할 수 있는 무수한 방법을 가르친다.

우리는 다음과 같이 제안한다

관리자 교육을 진지하게 받아들이기

대부분의 회사들이 관리자 교육, 특히 신입 관리자인 경우투자를 크게 줄인다. 줄어든 투자는 비효율적이고 일관성 없는 관리 관행과 개인 및 팀의 성과 저하로 이어진다. 교육 받지 않거나 숙련되지 않은 관리자의 비전문적, 비효율적인 행동은 팀의 문제해결과 인재 손실 모두에 큰 비용을 치르게 한다. 이런 행동은 필요이상으로 빈번하게 발생한다.

형편없는 관리 방식이 영향을 미치는 것은 이미 있는 구성원만이 아니다. 교육 받지 않은 관리자는 재능있는 지원자를 고용하는 것을 더 어렵게 만드는 직접적인 요인이 되기도 한다. 특히 과소대표되는 배경을 가진 구성원을 고용하려는 회사의 경우 더욱 그렇다. 사람들은 대화하면서 “일하기 좋은 곳”과 “일하기 나쁜 곳”에 대한 정보를 공유한다. 최고의 직원을 두고 채용 경쟁을 하는 회사의 능력은 "좋은" 혹은 "나쁜" 관리자가 있는 "좋은" 혹은 "나쁜" 일터라는 회사의 명성에 의해 직접적으로 좌우될 수 있다.

관리자 교육은 회사에서 관리가 어떻게 이루어져야 하는지 알리고, 다양성과 포함, 회사의 성공을 위한 그들의 역할을 강조함으로써 새로운 관리자와 경력있는 관리자 모두에게 도움이 되어야 한다. 새로운 관리자를 위한 교육은 1:1 면담 및 팀 회의 진행시 어떻게 소통해야 하는지, 어려운 이야기를 어떻게 시작하는지, 지속적으로 피드백을 어떻게 제공할 수 있는지를 다루어야 한다. 모든 관리자는 어떤 다양성 지표들이 측정되는지와 관리자 자신이 결과에 책임이 있음을 이해해야 한다. 또한 직원을 채용하고 평가하고 승진시키는 과정과 소속 팀에 포함하는 문화를 구축하는 데 어떤 책임이 있는지 이해해야 한다.

성공적인 관리자 교육 프로그램은 지속적이며, 커리어 발전을 직접적으로 장려하면서 회사와 함께 발전한다. D&I 교육의 일환으로, 여러분은 관리자들이 그들의 팀을 지원하면서 회사의 D&I 목표를 강화할 수 있는 기반을 제공하기 위해 특정 주제에 초점을 맞춘 개별 교육과 명시적인 지침을 제공해야 한다. 관리자 교육에 있어 성공적인 "한 번으로 완료" 또는 "체크 박스에 체크하기" 식의 접근 방법은 없다. 발전과 성장은 지속적인 과정이며 그런 방식으로 설계되어야 한다. 이를 위해 기업은 교육이 끝날 때 설문 조사를 진행해 무엇이 제대로 작동하는지, 무엇이 작동하지 않는지, 그리고 프로세스를 조정하는 방법을 결정해야 한다.

열린 대화를 통해 관리자를 지속적으로 지원하기

회사는 계획된 관리자 교육 외의 다양한 팀을 지원하기 위한 지속적인 지원과 도구를 제공하지 못하는 경우가 많다. 이러한 실패는 다양한 배경을 가진 사람들과 함께 일하는 조직의 광범위한 경험 부족, D&I 노력에 대한 일반적인 불신 또는 회사 전체의 관리 경험 부족으로 인해 발생할 수 있다.

실제로 이 문제는 한 명 혹은 극소수의 과소대표되는 배경을 가진 구성원이 전체 그룹을 대표하는 대리자로 사용되는 불편한 경험으로 이어질 수 있다.

이것에 대한 예로는 중립적인 것에서 부정적인 것까지 다양하며 다음 상황들을 포함한다. 과소대표되는 배경을 가진 구성원이 자신의 삶의 경험에 대해 다른 사람들을 교육해야 한다는 기대, 개인의 의견이 과소대표되는 집단 전체의 의견을 대표할 수 있다는 명시적인 기대, (다양성과 포용성에 대한 회사 이미지를 높이기 위해) 과소대표되는 배경을 가진 지원자를 인터뷰하도록 요청하는 것, 그리고 모순적으로 과소대표되는 집단이 D&I 문제에 대해 너무 자주 이야기 하고 있다는 피드백을 받는 동시에 회사는 과소대표된 집단이말하도록 기대하는 것 등.

성과주의를 찬양하면서도 유니콘이 되기에는 턱없이 부족한 IT 업계 문화에서 많은 기업이 직원이나 후보의 배경과 기회에 차이가 없다는 선언하는 실수를 한다. 편견의 영향을 받지 않는 개인은 서류상의 취업 자격이 채용 결정을 내리기에 충분하다는 잘못된 생각에 의존하며, 다양한 직원구성의 중요성을 이해하지 못할 수 있다. 안타깝게도, 과소대표되는 집단에게 기회의 평등을 가져온 적이 없는 이러한 이상에 대한 집착은 기업 문화에 스며드는 여러가지 논리적 오류의 기반이 된다. 이러한 믿음이 관리자가 팀을 지원하기 위해 일할 때 내리는 기본 결정을 뒷받침 할 때, 해당 관리자는 다양한 배경과 경험을 가진 팀원을 배제하는 선택을 한다.

리더십에 있는 사람들은 조직 전체의 배경과 경험의 차이에 대해 관리자 및 비관리자 직원들과 개방적이고 지속적인 대화를 해야 한다. 이러한 대화는 회사 전체의 개방성을 촉진하고 조직이 해결해야 하는 행동들에 대한 고발을 줄이며, 모든 직원이 공유하는 문화를 조성한다.