8. 피드백 제공하기

우리는 이렇게 제안한다

명확한 목표와 피드백 제공하기

비슷한 직무는 비슷한 목표를 가지고 비슷한 기준에 따라 평가되어야 한다. 목표와 기준을 가능한 빨리 세우고 명료하게 소통하자. 각별히 주의하지 않는다면 개인적인 선호가 야기한 구조적인 편향이 평가에 반영될 수 있음을 주의해야 한다. 새로운 구성원의 경우, 매니저는 목표 설정을 온보딩 과정의 일부로 포함시킬 수 있다.

나아가, 피드백은 지속적이어야 하며, 공식적이고 비공식적인 검토 방식을 통해 제공되어야 한다. 직원과의 정기적인 일대일 면담을 가지며, 피드백을 제공하고 진척을 지속적으로 검토해야 한다. 연간 성과 평가가 있다면, 탄탄하게 분기 또는 반기마다 소통한다.

직원과 매니저가 피드백을 손쉽게 추적할 수 있는 시스템을 만들자. 이런 시스템이 리뷰어가 제공한 피드백의 트렌드를 파악하고, 편향이 존재할 수 있는 영역을 발견하며, (조직의) 진전에 방해가 되는 것이 무엇인지 보여준다. 또한 이를 통해 구성원은 자신의 진척을 파악하고 목표를 세울 수 있다.

성과 평가가 어떻게 편향 될 수 있는지 이해하기

편향은 다양한 방식으로 나타난다. 평가에서는 매니저나 평가자로부터의 편향이 가장 흔하게 나타난다. 이는 한 사람이 다른 사람의 성과를 평가할 때 언제라도 나타날 수 있다. 편향은 누군가를 이유 없이 너그럽게 대하거나, 행동이나 기대를 정형화하거나, 비슷한 사람을 선호하거나, 부정적인 사건이 얼마나 크게 평가 받는지 등을 통해 나타난다. 피드백 편향은 사람들이 평가 받는 모델이나 조직 문화의 우선순위에 따라 제도적으로 나타날 수 있다.

편향은 구성원이 자신을 평가할 때도 나타날 수 있다. 자기평가를 시행한다면, 구성원들은 자신을 과대평가할 수도, 과소평가할 수도 있다는 것을 고려해야 한다. 어떤 쪽이든 (회사에) 해로울 수 있다. 우리가 자기 스스로에 대해 비판적인 경향이 있다면, 우리는 스스로를 과소평가할 것이다. 특히 과소대표되는 집단의 사람들이 그러기 쉽다. 자기평가자(Self-rater) 편향은 가면 증후군(문화적으로 자기 자랑(self-promotion)을 꺼리거나 사회적으로 자기 자랑을 하지 못하게 하는 무언의 압박)의 결과다.

현실에서 익명성과 책임의 부족은 주관적이고, 생산적이지 못하고 때로는 잔인한 비판으로 편향을 드러낼 수 있다. 2014년 우먼 인 테크에서 시행한 조사는 남성에 비해 여성이 부정적이고 덜 건설적인 피드백을 받곤 한다고 밝혔다. 남성이 받은 피드백의 59%만이 부정적이었던 반면, 여성이 받은 피드백의 88%가 부정적이었다.

남성이 받은 부정적인 피드백은 대부분 새로운 역량을 개발하라는 제안이었던 반면, 여성은 성격에 대한 지적을 받고, 더 조용해져야 한다는 피드백을 들었다. 여성은 “당신의 말투를 주의"하라거나 “다른 사람들이 주목받을 수 있도록 양보하라"는 조언을 들었다. 이런 종류의 성격 비판이 남성이 받은 부정적인 피드백에서는 2%에 그친 반면, 여성이 받은 부정적인 피드백 중 75%를 차지했다.

편향을 줄이고 효과적으로 평가가 이루어지는 성과평과 체계는 회사가 인재를 끌어들일 가능성뿐만 아니라 인재가 회사에 남고, 성장할 가능성을 높인다. 이 체계는 이른 목표 설정과 다양한 시선을 반영하기 위한 다면평가를 포함해야 한다. 몇몇 회사는 평가자들에게 평가 직전에 편향의 존재와 그 영향을 알린다. (그 영향에 대해서는 알려진 조사가 없다.)

성과 평과 전에 편견 점검하기

평가자는 다양한 전략을 사용하여 평가에 완전히 집중하고 본인의 선입견은 평가에서 제쳐 두어야 한다. 여기에는 평가자가 직면했을 수 있는 편견과 이러한 경험이 어떻게 영향을 미쳤는지에 대한 조사가 포함된다. 성가 평과는 해당 직원과 회사 전체를 위한 기준이 아니라 평가자의 의중에 의해 영향을 받을 수 있다. 특정 업무 스타일이 편견에 기여할 수도 있기 때문에 업무 스타일 혹은 접근 방식에 차이를 허용하는 것이 중요할 수도 있다. 이러한 차이를 두지 않는다면 검토 세션 중에 갈등이 초래될 수 있다.

검토자는 또한 주어진 상황이 다른 사건을 연상시키는지, 그리고 그 연관성이 현재 검토를 긍정적으로, 부정적으로 또는 중립적으로 채색하는지 고려해야 한다. 회사에서 직원의 경험을 논의할 때 검토자는 직원의 경력 개발 목표와 열망에 대한 자신의 신념을 대화에 투영하고 있는지 고려해야 한다. 이러한 문제를 명시 적으로 논의하는 데 시간을 투자하면보다 공평하고 생산적인 결과를 얻을 수 있다.

공동 평가를 성과 검토에 통합하는 것을 고려하자. 연구에 따르면 리뷰어는 고정관념에 집중할 가능성이 적고 공동 평가에서 성과에 집중할 가능성이 더 높다.

성과 평가에서 편견이 담긴 용어 쓰지 않기

다른 사람과 직원 자신의 성과 검토 피드백은 편향 될 수 있다. 직무 설명과 같은 방식으로 성과 평가에서 언어를 검토하여 편향된 언어를 피하자. 언어는 편견을 강화할 수 있다. 예를 들어, 여성의 평가는 공동체적 또는 양육 스타일과 관련된 언어를 포함할 가능성이 두 배 더 높은 것으로 나타났다.

성과를 설명하기 위해 고정 관념적인 연관성을 가진 언어의 사용을 피하자 (예를 들어 흑인 직원을 말 잘하는 사람"으로 설명하는 것은 인종적 의미를 가질 수 있음). 또한 한 그룹의 구성원과 긍정적으로 연관된 언어는 다른 그룹의 사람들을 설명하는 데 사용될 때는 부정적인 의미를 가질 수 있다. 예를 들어 "공격적"이라는 단어는 남성을 긍정적으로 설명하는 데 사용될 수 있지만 여성을 설명할 때에는 일반적으로 부정적으로 사용된다.

승진과 보너스 결정에 미치는 편견 피하기

관리자 직급에서 대표성 문제는 특히 심각하다. 기술 회사의 관리 직급(leadership rank)은 압도적으로 백인과 남성으로 구성되어 있다. IT 업계의 실무자 계층을 과도 대표하고 있는 아시아계 미국인 같은 소수 집단조차도 관리 직급에 진입하는 데 어려움을 겪고 있다. 리더쉽 계층에서 유색 인종 여성의 수는 너무 작아 통계적으로 무의미하다.

차별적인 채용 관행과 성과 평가에 대한 접근 외에도, 관리자 직급의 낮은 대표성은 역시 높은 이직과 불공평한 승진에서 기인될 수 있다. 과학기술 분야에서 일하는 여성은 남성에 비해 해당 분야를 떠날 가능성이 45% 더 높으며 경력이 정체되었다고 느끼는 비율이 더 높게 보고된다. 해당 업계를 떠나는 여성은 주로 30대 중반에서 후반에 해당 업계를 떠나며, 떠난 후 여성은 다시는 그 분야로 돌아오지 않는다.

리더십의 대표성을 높이는 것은 낮은 직급에 다양성을 증대하는 것 만큼이나 중요하다. 포함하는 리더십을 가진 임원들은 은 조직에 포함의 가치를 알리고 다양한 배경을 가진 사람들에게 롤모델이 된다. 리더는 어때야 한다는 생각을 재고해보자. 현재의 리더십을 기반으로 하지 않고서 말이다. 특정 직급으로 승진하기 위해선 어떠한 특정 기준을 충족시켜야 한다는 생각은 (편견은) 본질적으로 문제가 있다.

표준화된 시스템을 사용하여 성과측정하기

평가 영역과 가중치를 부여하는 절차를 명확하고 투명하게 하고 팀과 개인 성과에 대한 업무 수행 분석을 진행하자. 이는 기업의 핵심가치 및 비즈니스 성과와 관련된 측정 기준을 발전시킨다. 창의력과 아이디어를 위한 공간을 허용하되 과한 유연함은 편견으로 이어질 수 있음을 유념한다. 사내 교육을 통해 직원들이 동료와 자신의 성과에 관해 건설적인 피드백을 제공할 수 있도록 유도한다.

성과 개선 계획은 피드백 함정이 될 수 있다

상황 개선의 여지가 있는 게 아니라면 성과 개선 계획(Performance Improvement Plans)을 피하도록 하자. 성과 개선 계획은 이론적으로는 훌륭해 보이는데, 마치 직원이 주어진 기간 내에 특정 분야에 대한 실수를 만회할/개선할 기회를 주는 것처럼 설명되기 때문이다.

문제는 실행 과정에 있다. 대부분의 경우, 성과 개선 계획은 직원 해고를 위한 서류 작업을 위해 만들어지며 또 그렇게 인식된다. 개선이 필요한 영역이 모호하거나 직원이 통제할 수 없는 영역이거나 개선이 어렵거나 불가능한 일일지도 모른다. 또한, 직원이 이미 피드백을 받았는데 더 개선하기 어려운 영역일 수도 있다. 결정적으로, 이미 직원을 해고하고 싶고 문제를 해결하려는 노력이 없었던 게 아니라면 성과개선계획의 의미는 무엇인가?

행동을 바꾸고 싶다면 소통이 중요하지만 피드백은 충분한 시간을 가지고 지속적으로 이루어져야 하며, 관리자는 직원이 개선하고 성공할 수 있도록 도구와 자원을 제공해야 한다. 이러한 도구와 자원을 사용할 수 없거나 성공적이지 않으면, 서면으로 기한을 설정하고 명문화하는 것은 도움이 되지 않을 것이다. 직원이 성과 개선 계획이 필요한 지점에 도달했다는 것은 관리자의 실패를 반영하는 것이고 보통은 이미 늦은 시점이다.

명확한 조직도와 일관적인 승진 사다리 만들기

승진 관행에 일관성을 유지하고 성과를 기반으로한 승진 기준을 개발하라. 그리고 이러한 표준을 모든 직원과 공유하자. 승진을 위해 직원을 평가할 때 이러한 기준을 일관되게 적용해야 한다. 이러한 것들이 승진 관행에서의 편견을 줄인다. 정기적인 성과 평가와 마찬가지로, 승진 심사를 할 때 공통의 기준을 가지고 직원들을 일괄적으로 평가한다면 잠재적인 편견을 줄일 수 있다.

시간을 내어 조직 내 관리자 직급과 승진 기준을 신중하게 고려하라. 개별 직급의 표준이 중립적이어야 하고 의도치 않게 특정 그룹에 이점을 제공하지 않도록 유의해야한다. 공개적으로 조직 내에 존재하는 직급, 진급 경로와 기준이 무엇인지 공유한다.

마지막으로, 각 직급의 보상 범위를 투명하게 공개한다. 이 정보가 투명하게 공유되지 않으면 정보에 대한 접근 권한이 특권이 되어 과소대표되는 집단의 사람을 배제하게 되고, 이들이 자신을 대변하는 능력을 방해하거나 그들이 회사에서 적절한 직급에 있으며 적절한 보상을 받고 있는지 확인하는데 방해가 된다. 급여 투명성이 편견을 줄이고 직원의 신뢰를 높이는데 반해 연봉 비밀유지 정책은 성과 저하의 원일이 될 수 있다.

비교적 큰 규모의 스타트업은 회사 전체의 연봉을 주기적으로 검토하여 직원 개개인이 공정하게 보상받는지 확인해야 한다. 임금격차 분석은 적어도 성별과 인종을 포함해야 하며 이상적으로는 모든 범주를 포함해야 한다. 최근 기업들이 발표한 임금격차 분석은 성별 외의 범주는 포함하고 있지 않다. 이미 인종차별로 인한 임금 격차가 있다는 사실을 모두가 알고 있는 상황에서 이는 반쪽짜리 분석이라 할 수 있다.

다양성에 적극적으로 헌신하는 관리자를 영입하기

개별 기여자를 관리자 역할로 이동시키는 것은 전통적으로 승진으로 간주된다. 관리자 역할을 부여받는 사람이 누군지가 정말 중요하다. 그들이 다양성에 열려 있고, 소통할 수 있으며, 역할을 이해하고 해당 역할을 책임감 있게 대처할 수 있는지 확인해야 한다. 그들의 의견을 묻고, 경험이 그들의 관점을 넓힐 때 지원을 아끼지 않아야 하며, 지속적으로 훈련 시켜야 한다.