<프로젝트 인클루드>

# 5. 채용하기

# 우리는 이렇게 제안한다

# 다양한 방식으로 채용을 홍보하기

전통적이지 않은 배경(예를 들어 스터디, 부트캠프, 2년제 대학, 사설 코딩 교육 업체)을 사람들 중에서도 능력이 출중한 이들이 많다. 지원을 적극적으로 하지 않는 이런 출신의 지원자들에 집중해보자. 현재의 관행(패턴 매칭-Pattern Matching)을 벗어나 다양한 조직과 가치 있는 장기적 관계를 구축하는 것이 더 이점이 크다. 다양한 인재를 끌어 모을 수 있는 조직문화를 만들어가면서 긍정적인 입소문을 활용한다. 행사에서 강연하고, 관계를 맺고, 기준을 포기하지 않고 채용해나간다. 첫 직원을 고용하고 나면, 그다음 직원을 끌어들이기는 훨씬 쉬워진다. 더 이른 단계에서 시작할수록 쉽다. 비슷한 배경의 구성원 6~8명이 모인 후라면 더욱 어려워질 것이다.

# 직무를 기술할 때 다양성을 고려하기

‘해외 워크숍’, ‘단체 스포츠 활동' 같은 2-30대의 헤테로 남성 지원자들에게만 매력적일 복리후생에 대한 언급을 최소화하고 포용을 강조하자. “연봉 협상 가능”이라는 문구를 포함하는 것만으로도 여남 임금 격차를 45% 줄일 수 있다.

회사의 채용 페이지와 채용 공고가 소수자에게 어떻게 느껴질지 고민하자. 채용 페이지는 포용적이지만 정확하게 회사에서의 삶을 그려야 한다. 사내 직원 모임(Employee Resource Group)이나 D&I 정책담당자 같은 회사 안의 다양성을 보장하기 위한 정책을 강조하는 것도 회사가 다양성과 포함을 중시하고 있다는 사실을 명확하게 보여주는 좋은 방법이다. 억지로 꾸며낸 다양성을 보여주는 사진이나 다른 채용 자료의 활용은 자제한다.

케이포어센터 (Kapor Center for Social Impact)의 소개 페이지에서는 다음과 같이 말한다: “우리는 기술 리더 커뮤니티가 미국의 다양성을 반영할 때, 기술이 이 나라에 존재하는 격차와 불균형을 해소하는 데 필수적인 역할을 할 것이라고 믿습니다.”

케이포어센터의 공고에는 이렇게 쓰여있다: “우리의 믿음과 목표를 지키기 위해, 어떤 직원이나 지원자도 인종, 피부색, 조상, 국적, 종교, 나이, 젠더, 혼인 여부, 성적 지향, 젠더 정체성, 장애, 베테랑 여부에 따라 차별이나 괴롭힘을 당하지 않을 것입니다. 또한 케이포어센터는 "보호 받아야 하는 범주"에 반하는 차별 뿐만 아니라 미묘한 방식의 부적절한 행동들(고정관념 만들기) 또한 단호하게 대처하려 노력하고 있습니다. 노골적이든 은밀하든, 케이포어센터에는 개인의 성공에 장벽이 되는 것이 없습니다.”

# 근무 환경을 평가하고 이에 대해 소통하기

모든 회사, 그리고 몇몇 팀은 어떤 특정 근무 환경이 형성되어 있다. 근무 환경은 문화와 연결되어 있고, 매일매일 그곳에서 일하는 것이 어떤지를 설명한다. 어떤 회사는 유연근무제, 명확하지만 합리적인 데드라인 설정, 다른 근무 형태를 인정하는 방식을 통해 포용성을 장려한다.

다른 곳들, 특히 스타트업은 촉박한 데드라인과 심야/주말근무 그리고 긴 근무시간을 요구한다. 이런 근무환경에서 과소 대표되는 집단의 구성원들은 스스로를 불청객처럼 느낄 수 있다. 회사는 기존 근무조건들이 어떻게 회사의 문화를 형성하는지를 고려하여 이것들이 재평가 혹은 조정되어야 할 필요는 없는지 고민해야 한다.

이런 근무 환경과 매니저 및 회사의 요구사항은 채용과 고용, 온보딩 전 과정에서 명확하게 소통되어야 한다. 직원은 추후 근무 환경의 잠재적인 문제점을 묻는 것이 조심스러울 수 있다. 또한 투명성이 더 나은 고용 관행을 만든다.

수전 워치키가 2007년 구글 2에서 유급 출산휴가를 12주에서 18주로 늘림으로써 새로 엄마가 된 구성원이 회사를 떠나는 비율을 50%나 줄인 것처럼 CEO와 경영진은 행동과 말로 일과 삶의 균형을 건강하게 촉진하는 모범을 보여야 한다. 수잔 워치키는 “구글에 큰 비용을 초래하는 이직을 줄이고, 가치 있는 전문성과 기술을 지키고 엄마인 직원들의 환심을 사는 것은 구글에게 훨씬 좋은 일이다. 무엇보다도, 엄마가 된 직원들은 새로운 인사이트를 가지고 직장으로 돌아온다.” 라고 말했다.

# 서류 평가에서의 차별요소를 삭제하기

이력서 의존도를 재평가하는 것은 다양성과 포함을 위한 중요한 요소다. 대학 및 이전에 일했던 회사들을 대상으로 하는 패턴매칭(Pattern Matching)을 서류 평가에 포함하는 것은 대표적인 문제다. 지원자가 '얼마나 멀리 왔는지'를 고려해보자. 후보자의 출발선은 어디였을까? 어떤 성과가 출생과 함께 특권으로 얻어낸 것이고, 어떤 성과가 노력과 능력으로 얻어낸 것인지 우리가 과연 구분할 수 있을까?

지원 서류와 이력서에서 기술을 활용하여 개인 식별자를 삭제하는 것을 고려하라. 한 연구는 내용이 모두 동일한 이력서라 하더라도 민족이나 젠더가 나타나는 이름 또는 LGBTQIA임이 드러나는 정보가 이력서를 읽는 사람이 가지고 있는 의도되지 않은 체계적인 편항을 이끌어낼 수 있음을 밝혔다.

리크루터와 인사담당자는 새로운 HR 기술을 사용해야 한다. 스타트업들은 기존의 이력서에서 벗어나 대안적인 형태로 프로젝트 기반의 블라인드 오디션을 활용하고, 다른 곳들은 나이와 고용 격차를 강조하는 타임라인 형태의 기존 이력서 형태에서 벗어나 최적화된 이력서(Optimized resumes)를 활용하기도 한다.

이력서를 검토할 때, 인사담당자는 최소한의 조건과 회사가 가진 기준을 생각하며 후보자가 이런 필요를 충족시킬 수 있는 역량을 가졌는지 평가해야 한다. 인사 담당자는 또한 팀원들이 컬쳐핏에 따라 후보를 평가하는 것에서 벗어날 수 있도록 훈련해야 한다.

# 기존의 면접 관행을 다시 생각하기

인터뷰는 원하는 결과를 제공하지 못한다는 연구 결과와 함께 유명 테크 회사들 역시 면접을 통해 지원자의 역량을 제대로 파악할 수 있다는 믿음을 잃어가고 있다. 하지만 여전히 면접은 만연하며 입사 전 통과의례로 작용한다. 기존 인터뷰 관행은 종종 확증 편향을 강화하고 어떤 목소리를 다른 목소리보다 더 중시하고, 회사의 기존 인력 구성을 고착화함으로써 회사 안의 권력 구조에 기여한다.

면접 과정은 과소대표되는 집단의 지원자들에게 짜임새 없는 질문과 예의 없는 면접관들을 만날지도 모르는 지뢰밭이 되기도 하고 자신이 기회에서 배제당한다는 느낌이 들게 만들기도 한다. 회사에서 수년간 사용되어 온 프로세스를 벗어나는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 면접은 제 기능을 다 하지 못하고 있고 이러한 프로세스를 변화시키는 데 투자하는 것은 충분한 가치가 있다.

# 포용적인 면접 과정 만들기

면접 과정에 부족함이 있더라도 인터뷰를 조금 더 효과적으로 만들고 과소대표되는 집단의 구성원들이 편견으로 인해 받는 불이익을 줄일 수는 있다. 컬쳐핏이라고 불리는 가치관이 맞는지 보는 것, 얼마나 비슷한 부류의 사람인지 검토하고, “토요일 또는 맥주 테스트” (당신은 지원자와 단둘이 토요일에 사무실에 있고 싶나요? 지원자와 맥주를 마실 것 같나요?”) 등의 방식은 채용을 결정하는데 긍정적이거나 부정적으로 영향을 미친다. 이런 것들을 실패한 면접이라고 할 수 있다.

면접에 참여하는 모든 사람은 수행해야 할 역할이 있다. 면접에 앞서 미리 계획하고, 지정하고, 연습하자. 면접관은 항상 이력서를 비롯한 다른 채용 서류들을 사전에 읽어 지원자를 익혀야 한다. 이를 통해 면접관은 지원자의 능력과 지식에 알맞은 질문들을 던질 수 있고, 이력서나 지원서를 읽어 쉽게 답을 찾을 수 있는 질문들은 삼갈 수 있다.

인터뷰를 구조화해 표준화된 동일한 질문을 던지고 그 질문이 채용하고자 하는 직무에 적합하도록 설계하자. 정해진 답이 없는 유연한 개방형 질문을 준비하고 지원자가 문제를 어떻게 받아들이고 어떤 방식으로 해결하는지 살피자. 숙련된 면접관은 이런 질문에 대한 지원자의 답변을 듣고 이를 더 깊게 파고들어서 정해진 질문에 답을 정해진 답을 하는 것을 넘어 해당 지원자가 정말 어떤 사람인지 파악할 수 있다.

사소한, 단답형의 질문, 소수만 답을 알고 있는 난해한 질문이나 기억력을 테스트하는 것 같은 질문, 직무나 근무 문화와 관련 없는 질문은 피하자. 면접은 뽑기 운을 시험하는 장소가 아니라, 지원자가 회사에 어떤 기여를 할 수 있는지를 논의할 수 있는 자리가 되어야 한다.

면접은 양쪽으로 이루어진다. 지원자 또한 여러분을 면접하고 있다. 지원자는 여러분과 함께 일하고 싶은지를 고민하고 있을 뿐만 아니라, 여러분을 다른 사람에게 추천할 만 한지 결정하고 있다. 사려 깊고, 잘 훈련된 면접관은 매력적인 질문을 던지고, 자신의 편견을 인지하고, 지원자가 환영받는 것처럼 느낄 수 있게 해야 한다. 면접관은 또한 지원자를 존중해야 한다. 마지막 순간에 인터뷰를 취소하지 말고, 어떤 도구를 활용하든지 모든 도구가 잘 동작하도록 미리 점검하고, 면접을 정시에 시작하자. 면접을 계획할 때는 사이에 휴식 시간을 두어 면접이 길어질 경우를 대비하자. 마지막으로 인터뷰를 마칠 때에는 지원자에게 시간을 내어 준 것에 대한 감사를 표시하자.

지원자는 면접에 따라 채용을 거절하거나 또는 거절당할 수 있다. 하지만 결과와 상관 없이, 지원자는 업계의 다른 사람들에게 여러분의 회사에 가지 말라고 경고할 수 있으며, 이는 이후 여러분이 좋은 지원자를 놓칠 수밖에 없게 만들 것이다. 지원자에게 채용 또는 면접 과정에 대한 피드백을 요청하자. 그리고 이 피드백을 통해 변화를 위한 목표를 세우고 관행을 바꾸기 위해 활용할 수 있는 지표로 활용하자. 때로 리쿠르터는 채용과정에 대한 피드백을 필요에 따라 요청하기도 하는데, 이 때 피드백은 포괄적이고 공식적일 때 훨씬 도움이 된다.

# 2대 1 면접 활용하기

회사의 대표는 면접 상황에서 지원자를 채용할지 말지를 결정하는 업무를 맡기도 한다. 면접관을 구성하는 사람은 굉장히 중요하다. 특히, 과소대표되는 집단의 지원자를 면접하는 경우에 더욱더 그렇다. 팀에 있는 한 명의 여성이나 다른 국적의 사람이 회사의 다양성을 증진할 수 있는 모든 소수자를 면접하도록 하는 것이 쉬운 해결책으로 보이기는 하지만, 이런 방식이 항상 바라는 결과를 낳지 않는다. 면접관이 면접에 대해 피로감을 느끼게 될 뿐만 아니라, 만약 면접관의 면접 능력이 부족하면, 지원자는 회사에 대해 면접 과정에 대해 좋지 않은 경험을 겪게 될 것이다. 가장 중요한 것은 모든 면접관의 태도이다. 면접관은 스트레스 상황일 수 있는 면접 과정 내내 지원자를 존중하고, 프로페셔널하고 양심적으로 행동해야 한다.

일대일 면접은 지원자가 많은 스트레스를 받게 될 수 있는 반면 이대일 면접은 조금 더 포용하는 환경을 조성할 수 있다. 너무 면접관이 많은 것도 이상적이지는 않다. 면접 장소에서 유일한 소수자로 있는 것은 지원자를 주눅 들게 할 수 있기 때문이다.

# 면접관 교육하기

면접관들에게 법적으로 해서는 안 되는 질문(예를 들어, 여성에게 현재 임신 중인지 또는 아이를 가질 계획이 있는지를 물을 수 없음)과 회사의 가치를 반하는 질문이 무엇인지 가르치자. 지속적으로 긍정적인 평가를 받는 경험 많은 시니어 면접관을 따라 배울 수 있도록 하자. 강점 있는 면접관들의 노하우를 활용하는 것은 회사가 일관된 면접 과정을 만들어 가는 데도 도움이 된다. 예비 면접관들에게 잘 쓰인 서면 피드백이란 무엇인지 보여주고, 그들의 서면피드백을 평가하고, 어떻게 하면 나아질 수 있을지 안내하자.

모든 사람은 다른 방식으로 소통한다. 면접관들이 원하는 정보를 얻어내고자 할 때 사려 깊은 질문을 던질 수 있도록 훈련시키자. 예를 들어, 특정 문화적 배경을 가진 사람들은 팀이 모두 같이 한 일을 자신이 했다고 이야기하는 것은 실례라고 배웠을 수 있고, 이것은 그들이 성과를 말할 때 “제가 이 프로젝트를 했습니다.” 고 말하는 것을 어렵게 만든다. “그럼 어떤 식으로 일을 나누어서 일했나요? 당신은 어떤 부분을 담당했나요?” 라고 물어 더 깊게 파고들자. 소수자 집단의 많은 사람들은 종종 자신을 과소평가 하기 때문에 자신의 재능과 기술을 정확하게 표현하지 못할 수 있다는 것 역시 고려하자.

# 일관적인 면접 피드백 프로세스 확립하기

모든 면접관은 면접 결과를 24시간 이내에 작성해야 하며, 불필요한 확증과 편향을 피하기 위해 면접 결과를 독립적으로 제출해야 한다. 이전 단계의 면접에 참여했던 면접관들은, (특히 그들이 경험이 더 많다면) 피드백의 방향에 과도한 영향을 미칠 수 있고, 이는 개인의 편향을 확대하게 된다. 면접 과정에서 피드백을 공유하는 것은 중요하나, 각 팀이 인터뷰를 진행한 후에만 이루어져야 하며, 채용 결정이 내려진 후에는 피드백을 폐기해야 한다. 채용 과정에서의 피드백은 채용 과정이 물 흐르듯 흐르게 하지만, 만약 지원자가 직원이 된 후에도 피드백을 열람할 수 있다면 이는 상황을 복잡하게 할 수 있다.

# 의사 결정 프로세스를 표준화하기

회사는 채용 제안에 대해 분명하고 일관적인 프레임워크를 가지고 있어야 한다. 이는 누가 최종적인 의사결정 권한을 가지는지, 관계자들이 투표하거나 거부(Veto) 할 수 있는 권한이 있는지 등을 포함한다. 새로운 도구는 가중치 부여와 채점 방식 체계를 제공함으로써 편견을 줄이는 것을 돕는다. 작은 스타트업의 경우, 종종 회사 안의 모든 직원이 채용에 참여하고 각 직원은 거부권을 갖는다. 거부권은 문제가 있다. 연구에 따르면 개인은 일관성이 결여된 편견을 내재화하고 있으며 이는 지원자의 채용을 그르칠 수 있기 때문이다.

일부 회사는 면접관들이 30분간 회의를 열고 후보자에 대해 +1/-1점을 매긴 후 그에 대한 이유를 제시하는 방식을 통해 결정을 내린다. 이론적으로, 이 구조가 제대로 작동하려면 면접관들이 지원자를 공개적으로 평가하고 본인의 의견을 공론화 할 수 있어야 한다. 하지만 현실에서는 대부분의 면접관들이 편견을 가지고 있기 때문에 이 구조는 정치적이며 차별적일 수 있다.

조금 더 큰 회사에서는 구성원의 전체 합의가 훨씬 어려워진다. 따라서 회사 구성원의 수가 15명을 넘게 되면 전체가 아니라 소그룹에서 채용 결정을 논의하기 시작해야 한다. 소그룹은 명확한 기준을 바탕으로 채용 결정을 내려야 하며 그 기준과 직무에 대한 지원자의 역량을 바탕으로 논의를 진행해야 한다.

소그룹에 누가 참여할지는 다양성을 고려하여 결정해야 한다. 과소 대표되는 집단의 구성원은 이 소그룹에 반드시 포함되어야 한다. 그러나 소수자를 대표하는 구성원이 모든 역할을 다 해내기를 기대해서는 안 된다. 특히, 다양성을 드러낼 수 있는 직원이 한두 명뿐인 스타트업 초기 단계에서는 더욱더 그렇다. 차별을 줄이기 위해서는 그룹 내의 어떤 의견이 더욱 조명을 받아야 하는지 생각해야 한다. 누가 미팅을 이끄는지, 그리고 그 사람이 미팅에서 편견이 있는 이야기가 나왔을 때 이를 중단시킬 수 있는 훈련을 받았는지, 각 참여자에게 동일한 시간이 할애되었는지 등을 생각하자.

# 참고 자료

다음의 유용한 참고 자료를 시작으로 계속 탐색할 것을 권장한다.

Last Updated: 5/8/2021, 10:51:24 AM

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