<프로젝트 인클루드>

# 4. 고용 라이프사이클

성공적인 포함은 포괄적으로 이루어진다. 포함 정책은 지원서 접수부터 퇴사에 이르기까지 구성원이 회사 안에서 경험하는 라이프사이클 전반을 다루어야 한다. 정책의 설계는 인사 정책, 온보딩과 멘토링, 공정한 보상체계(급여, 복리후생, 스톡옵션 등), 업무 분배, 성과 평가, 승진 등의 폭넓은 테두리에서 다방면으로 이루어져야 한다.

이제 채용의 분야를 넘어 포함을 고민할 때가 되었다. 대부분의 회사가 다양성을 고민할 때 고용 단계에서 멈춘다. 인재 풀이 좁다는 핑계를 대는 것은 사실상 다양성에 충분히 투자하지 않는다는 것이다. 많은 회사들이 다양한 지원자를 고용하기 위해 노력하지만 실제로 다양성을 갖춘 인재가 회사에 들어온 후에 이들을 포용하기 위한 정책이 부재하고 이는 소수자들의 높은 퇴사율로 이어진다. 젠더에 주로 중점을 두는 회사들은 인종, 국적, 나이, 종교, 경험, 장애, 성적지향 그리고 다양한 범주의 다양성을 고려하지 않는 것에 대하여 스스로 면죄부를 준다. 이런 식의 한계가 모든 구성원이 성공적으로 회사에 정착할 공평한 기회를 제한한다.

대표(CEO)가 다양성과 포함을 위해 주의 깊게 고용하고 솔선수범해야 한다. 우선, 다양성을 고려하여 조직을 만드는 데에 중요한 가치를 두는 고용 담당자나 리크루터를 찾는 것부터 시작해야 한다. 인사담당자는 다양성을 지지하고, 다양성/포함을 담당하는 팀은 구성원의 라이프사이클 전반에서 포함과 회사의 핵심가치를 알려야 한다. 그러기 위해서는 누구나 온보딩 과정을 통해 환영받는다고 느껴야 하고, 구성원의 고용 라이프사이클 전반에 걸쳐 스폰서십이 제공되어야 한다. 또한 평가 내릴 때에는 사려 깊게 그리고 의식적, 무의식적으로 발현되는 편견을 고려해야 하며 승진 기회는 그에 따라 공정하게 주어져야 한다. 신규 구성원들에게 첫 날부터 다양성을 교육 하고, 과소대표되는 집단의 구성원들은 사내 자원과 지원 시스템에 접근할 수 있어야 한다.

# 우리는 이렇게 제안한다

# 다양성을 포용하는 투명한 고용 과정을 만들기

회사들은 인재상부터 오퍼 제공 방식까지 채용 방식을 근본적으로 바꿔야 한다. 대표가 의식적으로 변화를 이끌고 임원 레벨에서 이 같은 내용이 실행되어야 한다. 사람들은 자신과 비슷하게 생기고 비슷하게 생각하는 사람들을 고용한다. 따라서 일터는 동질적인 집단으로 구성되어 성공할 기회를 놓친다. 컬쳐핏(culture fit)을 통해 채용을 결정하고 케케묵은 고용 방식에 의존하는 한 오늘날의 IT업계에는 진전이 있을 수 없다.

지원자를 찾고 모집하고 고용하는 것은 다양성을 증진하기 위한 중요한 과정이다. 하지만 고용 단계에만 집중하면 더 중요한 문제를 놓치게 된다. 직군과 관계없이 고용시장과 고용 과정 전반에 구조적인 불평등이 존재하기 때문이다.

과소대표되는 그룹의 인재가 찾아오길 가만히 기다리지 말고, 회사에 끌리게 만들어라. 다양한 방식으로 고용을 홍보하고, 특정 몇몇 대학을 졸업한 사람뿐만 아니라 광범위한 삶의 경험을 가진 사람들에게도 어필할 수 있도록 직무를 기술하자. 포용적인 정책을 만들고 이를 실현함으로써 이름을 알려 당신과 일하고 싶은 사람들은 고용 담당자에게 연결하거나 그들이 지원서를 작성할 수 있도록 하자.

지원자를 평가할 때 전통적인 서류전형이나 인터뷰 과정에서 차별이 있지는 않은지 재평가할 필요가 있다. 글 마지막 부분에 나열된 몇 가지 도구들을 참고하자. 이런 도구의 활용을 고려하는 것 외에도 인터뷰가 어떤 방식으로 진행되는지, 수정된 Rooney의 법칙(채용 시, 최소 두 명의 소수자를 후보로 고려하는 것)이 적용되는지 그리고 회사에서 최종적으로 누가 어떻게 고용을 결정하는지를 돌아봐야 한다. 오퍼 절차를 표준화하고 협상 가능 여부를 고민하라.

# 구성원의 첫해 내내 온보딩 진행하기

온보딩은 구성원이 입사한 첫날 사원증을 제공하고, 빠르게 몇 차례에 걸쳐 회사를 소개하고, 사무실을 구경시켜주는 것이 다가 아니다. 온보딩은 채용 전부터 시작되어서 구성원이 회사에 합류한 첫해 내내 계속되어야 한다. 구성원의 온보딩 과정에서 트레이닝과 정서적인 지지를 제공하고 구성원이 피드백할 기회를 마련해야 한다.

채용 전에 진행되는 의사 소통의 모든 과정이 온보딩의 시작이다. 지원자들과 회사가 기대하는 바는 무엇인지, 지원자들은 회사에 대해 무엇을 기대할 수 있는지를 명확하게 소통하자. 회사 안에서 매니저가 어떤 역할을 하는지, 의사결정은 어떻게 이루어지는지, 어떻게 협업하는지, 의사소통은 어떻게 하는지, 분쟁이 발생했을 때 문제를 어떤 방식으로 해결하는지 등을 의논하자.

최초 트레이닝 기간에는 분명하게 구조화되고 꼼꼼하게 작성된 문서를 사용하자. 이를 통해 회사의 행동규범이나 반성폭력 규정, 전사와 부서 안에서 일할 때 지켜야 할 정책과 절차를 전달해야 한다. 다양한 배경을 가진 사람들이 회사에 기여하는 바를 인정하면서 회사가 공유하는 가치를 강조한다. 이는 구성원이 딱딱한 규칙에 동화되기를 바라는 것이 아니라, 같이 일하는 방식을 함께 쌓아가기 위해서이다. 한 해가 지나가는 동안 정기적인 체크인과 리프레셔 과정을 통해 회사의 핵심가치를 마음에 새길 수 있도록 지원하자. 일괄적이고 지루한 인터랙티브 비디오가 아니라 실생활의 예시와 함께 사려 깊은 교육 과정을 만들자.

구성원은 프로젝트나 동료와의 관계, 사적인 이유로 질문이나 걱정이 있을 때 누구와 의논해야 하는지를 명확히 알 수 있어야 한다. (회사 안에서 보내는 첫 해에 도움을 받을 수 있는 동료를 지정하는) 버디 시스템이 유용한 도구가 될 수 있다. 버디는 구성원이 회사 안에서 성장하고 승진하는 데 도움을 주는 스폰서와는 다른 사람이 되어야 한다.

# 포함을 고려하여 팀을 구성하기

하나의 목소리는 잊히기 쉽지만 두 목소리가 합쳐지면 변화를 이끌 수 있다. 과소대표되는 집단의 구성원이 많지 않을 때, 소수자를 의도적으로 다른 팀에 배치하거나 떨어뜨려 놓지 말아야 한다. 가능하다면 한 그룹에 최소 두 명을 함께 배치해 구성원이 앨라이와 함께 할 수 있도록 해야 한다. 그리고 회사가 커질수록 사내 직원 모임(Employee Resource Group)을 활용해 심리적인 지지를 제공하는 문화를 만들어야 한다.

1980년대에 교육 커리큘럼이 만들어지는 과정에 창문과 거울의 관념이 등장했다. 교육자는 아이들이 듣고 배우는 이야기에서 서로를 볼 수 있기를 바랐다. 연구 결과에 따르면 팀의 규모가 작을 때 다른 여성 동료를 갖는 것이 공과대학 여성들에게 동기를 부여하고, 참여하게 하고, 진로 목표를 갖도록 하는 데 도움을 주었다. 일부는 유색인종이나 여성, 유색인종 여성을 각각 다른 팀에 배치하는 것이 회사 전반의 더 많은 팀에서 다양한 관점을 제공하게 됨으로써 회사에 도움을 준다고 말한다. 하지만 그것은 과소대표되는 구성원들의 희생에 따른 대가다. 특정 그룹의 유일한 구성원은 종종 과소대표되는 그룹 전체의 입장을 대표하기를 요구받는다.

다른 방법으로는 회사 밖의 사람을 롤 모델로 삼거나 회사 밖 사람들을 연결하는 것이 있을 수 있다. 만약 내/외부 연사를 초청해 강연 시리즈를 기획한다면 연사는 반드시 다양성을 반영하는 인물이어야 한다.

소수자를 대변하는 IT 업계 단체들을 후원하고 활동에 참여하라. 이는 회사가 소수자를 중요시한다는 것을 표현하고 회사 밖의 롤 모델을 제시하고 소수자인 구성원이 그들과 연결될 수 있도록 함으로써 구성원에게 영감을 불러일으킨다. 또한 이는 잠재적인 지원자를 확보하는 수단이 되기도 한다.

# 다양성 및 포함 증진을 위해 스폰서십 활용하기

과소대표되는 집단의 구성원이 IT 업계에 발을 내딛는 것은 쉽지 않다. 이는 그들의 인적 네트워크 및 경험이 다른 팀원들과 같지 않기 때문이다. 몇몇 회사는 이 기울어진 운동장을 조금 더 평평하게 만들기 위해 멘토를 두고 팁이나 조언을 제공하도록 한다. 하지만 스폰서십 프로그램은 구성원을 더 높은 직급의 사람들과 연결하기 때문에 더욱 효과적일 수 있다. 멘토와 달리 스폰서는 조언뿐만 아니라 실질적인 기회도 제공할 수 있다.

훌륭한 스폰서가 되는 것이 쉬운 일은 아니다. 스폰서십 프로그램의 구조 및 프레임워크는 구성원 간의 상호작용에 도움을 주고 기대 수준을 설정하는 데 도움을 줄 수 있다. 정기적인 체크인이나 양방향으로 피드백을 주는 방식도 도움이 된다. 성공적인 스폰서십 프로그램은 이해하기 쉽게 설계되어야 하며, 신뢰와 헌신가 바탕이 되어야 하기 때문에 모든 당사자는 자발적으로 참여해야 한다. 만약 스폰서(sponsor)와 스폰시(sponsee)의 관계에 문제가 생긴다면, 양 당사자 모두 이 관계를 걱정 없이 중단할 수 있어야 한다.

진전을 확인하기 위해 명확한 목표를 설정하는 것도 긍정적인 경험을 할 가능성을 높인다. 예를 들어, 정해진 기간 안에 승진하는 것을 목표로 삼는 것, 연봉을 인상 받는 것, 새로운 것을 배우는 것, 리딩하는 경험을 쌓는 것 등을 구체적인 목표로 삼을 수 있다. 스폰서는 그들이 도울 수 있는 목표를 설정할 수 있도록 지원하는 데에 개방적이어야 한다.

스폰서가 되는 데 관심이 있는 사람들에게는 장기적으로 협력하는 관계를 쌓아가는 법을 배울 기회가 주어져야 한다. 좋은 스폰서가 될 수 있는 모든 사람이 여기에 자원하지는 않을 것이다. 따라서 당신의 회사는 이런 사람을 발굴하고 연락하기 위한 계획을 세워야 한다. 또한 스폰서가 하는 일들은 추가적인 업무가 아니라 공식적인 업무로 인정받아야 한다.

# 포용적인 성과 리뷰를 통해 주기적으로 피드백을 공유하기

성과 리뷰는 간혹 편견을 강화하기도 하고, 성과를 확인하는 것 보다는 '컬쳐핏'을 확인하기도 하며, 개선의 여지를 제한할 수 있다는 점에서 문제적이다. 360 리뷰는 정치적이고 편파적일 수 있다. 리서치회사 CEB는 95%의 매니저가 회사의 성과 리뷰에 불만족하며 거의 90% 가량의 인사 관리자들이 평가 과정이 정확한 정보를 제공하지 못한다고 응답했다고 밝혔다. 성과 리뷰는 종종 능력 있는 구성원이 회사를 떠나게 만든다. 따라서 성과리뷰를 계획하고 실행하는 데에는 충분한 고민이 필요하다.

피드백은 구성원 개개인의 성공을 돕는 방법 중 하나이다. 매니저는 직원이 현재 잘하고 있는 것은 무엇이며 어떤 점을 개선할 수 있는지, 그리고 가장 중요하게는 어떻게 목표에 도달할 수 있을지에 대해 소통해야 한다. 구성원에게 실행 가능한 피드백을 정기적으로 그리고 명확하게 주는 것에서 시작하자. 예를 들어, 만약 누군가가 미팅에서 충분히 의견을 나누지 않으면, 이유를 찾고 자신의 관점을 공유할 수 있도록 돕기 위한 목표를 세우자. 정기적인 (보통 주간으로 행해지는) 1:1, 캐주얼한 체크인 그리고 월간 회의를 통해 소통이 지속적으로 이루어질 수 있도록 만들어야 한다.

분기별, 반기별, 그리고 연말의 성과 리뷰를 하고 있다면 이런 리뷰들이 캐주얼한 체크인에서 얻어진 정보를 문서화하고 돌아볼 기회를 제공하고, 커리어 상의 기회와 목표를 살필 수 있도록 해야 한다. 이런 리뷰는 사람을 해고하기 위해 정보를 모으는 도구가 아니라 회사의 핵심가치를 강화하고, 구성원이 장기적으로 성공하는 방향으로 나아가도록 도우며, 문제가 발생했을 때, 즉각적으로 해결할 수 있는 도구로 활용되어야 한다.

구두만이 아니라 잘 정리되어 문서화된 리뷰는 구성원이 측정 가능한 목표를 세우는 것을 돕는다. 리뷰에 적힌 내용이나 임금 인상, 보너스에 대한 정보 모두 구성원이 듣는 새로운 이야기여서는 안 된다. 회사는 분명하고 투명한 보상 체계를 갖추고 있어야 하고 지속적인 피드백을 제공하여 구성원이 한 해 동안 스스로의 업무를 점검할 수 있어야 한다.

# 참고 자료

다음의 유용한 참고 자료를 시작으로 계속 탐색할 것을 권장한다.

# 플랫폼 및 서비스

기술의 발전 덕분에 여러 툴을 사용하여 직원을 관리하고 문화를 가꿔갈 수 있다는 것은 운이 좋은 일이다. 인적 자원 관리 및 업무 진행에 활용할 수 있는 도구들을 소개하고자 한다. 모든 회사와 서비스를 꼼꼼히 살펴보지는 못했지만 다음은 시험적으로 사용해 볼 만한 가치가 있는 것들이라 여겨진다.

# 기관

# 아티클

Last Updated: 4/28/2021, 8:50:45 PM

← 5. 채용하기 →