11. 스폰서십을 통해 직원의 커리어 발전에 투자하기

VC와 경영진이 이미 경력이 있는 창업자 또는 설립자의 배움을 비약적으로 증진시킬 수 있는 것처럼, 헌신적이고 뛰어난 스폰서로부터 도움을 받는 직원은 보다 빠르게 자신의 커리어를 개척해 나갈 수 있다. 스타트업의 성공과 실패를 판가름 하는 중요 요소가 팀의 역량을 감안한다면 스타트업은 가능한 한 모든 것을 동원하여 직원들의 역량 증진을 이끌어야 한다.

스폰서는 직원의 커리어 설계를 돕고 멘토와 코치 보다 큰 영향력을 끼칠 수 있다. 이는 그들이 직원을 개인적으로 지지함과 동시에 해당 직원의 성공에 대한 본인의 이해 관계가 있기 때문이다. 스폰서십은 사내 직원 모임(ERG, Employee Resource Group) 구성원에게 있어 특히 더욱 중요한데 그것은 이들이 광범위한 인적 네트워크를 형성할 가능성이 적으며 종종 주목을 받지 못하기 때문이다. 과소 대표되는 배경을 지닌 직원은 IT 업계 안에서 본인의 롤모델을 찾기 어려우며 그로 인해서 커리어가 홀로 외로이 버텨야 하는 과정이 될 수 있다. 스폰서십 프로그램을 만드는 것 이외에도 프로그램의 성공을 점검할 수 있는 구체적인 목표를 세우는 것 역시 중요하다. 분명한 목표가 없다면 해당 프로그램이 바르게 동작하는지 확인을 할 수 없기 때문이다.

우리는 다음과 같이 제안한다

배움을 나누는 환경 가꾸기

만약 서로 배움을 나누는 환경이 성공적으로 구축된다면 그것을 토대로 만들어지는 프로그램들은 모두 성공할 확률이 높아진다. 이러한 환경은 협업을 장려 및 지지하고 상대를 함부로 판단하지 않는 문화이며 서로의 다름을 존중하고 조직의 가치를 올바르게 투영하는 문화이다. 목표 달성만을 보상하는 것이 아니라 임파워링을 통해 동료를 돕고 함께 협동하는 것에 대해서도 보상이 이루어져야 한다.

잘 구성된 스폰서십 프로그램은 조직 전체 뿐만 아니라 개인의 성공 가능성 역시 높인다. 나아가 현명하고 헌신적인 스폰서가 관리 직급의 지지를 등에 업고 해당 조직의 자기계발에 관여한다면 조직의 실패(이를테면 조직에서의 이탈, 조직 구성원내 갈등과 같은 문제)가 발생할 확률을 줄일 수 있다.

각 개별 부서는 자체적인 가이드와 부서 내부의 협력관계를 증진함으로써 스폰서쉽 프로그램을 집중적으로 운영할 수 있다. 이와 같은 프로그램을 운영하지 않는 부서도 있을 수 있는데 이는 관리 직급의 관심과 가이드 부족 때문이다. 기업은 모든 부서와 부서장이 스폰서십 프로그램을 만들도록 유도해야 하며 이에 참여하거나 프로그램을 만들고자 하는 사람들이 쉽게 접근할 수 있는 방법을 제공하고 중간관리자들과 협업할 수 있도록 도와야 한다.

예를 들어, 엔지니어링 팀이 효과적인 상호 커뮤니케이션, 생산성 전반 및 구성원 만족도를 끌어 올리는데 도움이 되는 프로그램을 운영하고 있는 반면에 마케팅 팀은 그러하지 않다면, 마케팅 팀 구성원은 엔지니어링 팀이 특별한 대우를 받는다고 생각할 수 있다. 내외부 자원을 활용하여 그들의 요구사항을 듣고 스폰서십 프로그램을 위한 제도를 갖추는 것은 부서의 발전에 도움을 줄 것이다. 이러한 조치를 통해 직원들은 본인이 불이익을 받고 있다거나 스스로가 중요하지 않다고 느끼지 않을 것이다.

튼튼한 상호교육 문화는 조직의 포용적인 문화 환경을 토대로 발전한다. 스폰서는 일과 삶의 균형을 존중해야 한다. 스폰시가 자신과 다른 삶의 경험을 가졌다면 그들은 더더욱 본인의 스폰시와 개인적으로도 연결될 수 있도록 노력해야 한다.

스폰서십 프로그램 작게 시작하기

극초기 단계 스타트업은 포괄적인 스폰서십 프로그램 운영을 위한 자원이 부족할 수 있다. 하지만 초기에 토대를 제대로 닦는 것은 결과적으로 볼 때 그만한 가치가 있다. 회사 외부의 전문가의 도움을 받아 스폰서십 프로그램의 기틀을 만들자. 그리고 회사의 성장에 이 프로그램에 대한 계획도 포함시키도록 하자. 임직원이 10명 규모의 회사라면 조직 내부의 스폰서보다 외부 전문가가 더 폭 넓은 경험을 갖추고 있을 수 있다. 그가 큰 기업에서 일했던 경험이 있다면 그는 더 많은 조언을 제공하거나 구체적인 전문 지식을 보유하고 있을 수 있다. 또한 해당 전문가가 과소 대표되는 그룹 출신일 경우 팀에 더욱 다양한 관점을 불러올 수 있다.

반드시 모든 사람이 뛰어난 스폰서가 될 수 있는 것은 아니며 모두가 자신의 능력을 다른 사람을 위해 쓰는 일에 나서지 않을 수도 있다. 회사는 채용 후보자를 면밀히 검토 하고 교육을 실시하여 최상의 지원을 제공할 수 있도록 해야 한다.

과소 대표되는 배경을 지닌 직원에 대하여 스폰서의 우선순위를 지정하기

회사와 조직관리자는 여성과 다른 과소 대표 집단을 도울 수 있는 멘토에 집중하는 경향이 있다. 멘토는 직장이나 업계에서 커리어를 모색함에 있어 멘토-멘티 모두에게 유익한 관계를 만들 수 있다. 그들은 정기적인 미팅을 통해 성장하며 진행 상황을 논의하고 사내 뿐만 아니라 사외에서도 서로를 도울 수 있는 네트워킹 기회를 개발할 수 있다. 멘토는 친구 역할, 롤모델 그리고 불안과 걱정을 토로할 수 있는 상담사의 역할을 통해 심리사회적인 지원을 제공한다.

코치(coach)들은 교육자의 역할을 할 수 있다. 그들은 조직 구성원이 커리어 개발 및 팀 구성원과의 원만한 협업에 도움을 주는 기술을 가르칠 수 있다. 코치는 구성원이 보다 효과적으로 조직을 이끌 수 있도록 지원하고, 기술 발전이 필요한 구성원을 도우며 명확하고 구체적인 기준을 가지고 코칭 대상자를 도울 수 있다. 코치는 커리어 개발에 도움을 주기 위해 노력하지만 보통 특정한 기술을 더 발전시킬 수 있도록 돕는 사람이다. 스폰서(sponsor)는 시니어 레벨과 같이 고위직의 조직 구성원이거나 도움을 줄 직원을 지정하거나 할당 받은 사람이다. 그들은 스폰시(sponsee)가 조직 내에서 자신의 목소리를 더 낼 수 있도록 그리고 영향력을 끼칠 수 있도록 돕는다. 스폰서십의 결과로 승진, 회사 논의에서의 발언권 확대, 업계에서의 영향력 증가 등이 있을 수 있다. 스폰서는 직접적으로 스폰시의 커리어 개발에 도움을 줄 수 있으며 객관적인 커리어 성과를 거두도록 돕는다.

멘토 — 기술업계에서 다양성 부족으로 인해 유구히 이어져 온 단기적인 솔루션 — 는 단기적이고 전술적인 질문에 대해서는 적절한 답변을 제공하는 역할을 할 수 있는 한 편, 코치는 기술적인 능력을 증진시키는 것을 목표로 하고 스폰서는 장기적인 관점에서 멘티의 커리어에 투자하는 사람이다. 그들은 스폰시를 지지하고 승진과 커리어 개발의 기회를 탐색하는 것을 돕는다. 그들은 자신의 네트워크를 공유하고 난관에 봉착할지도 모르는 팀 구성원의 학습을 돕는다. 스폰서는 개인에게 있어 엔젤투자자와도 같다. 그들은 재능에 대한 리스크를 감수하고 재능을 가꿀 수 있도록 도우며 그들의 재능이 다음 단계로 성장할 수 있도록 기회를 포착할 수 있게 돕는다.

과소 대표 집단의 구성원에게 먼저 스폰서를 배정하도록 하는 것은 매우 중요하다. 이미 특권을 누리는 사람은 스폰서 중심의 특혜를 그렇지 않은 구성원보다 더 많이 받는 경향이 있다. 과소 대표 집단의 구성원은 스폰서십이 아니라 멘토링만을 받는 경우가 상대적으로 많다. 당신이 많은 자원과 좋은 의도에서 오는 관심을 다양성과 포함 정책에 할당한다 하더라도 과소 대표되는 배경을 가진 직원이 관리 직급의 도움을 받거나 회사 내에서 승진할 수 있도록 적극적으로 돕지 않는다면 그 노력은 모두 허사가 될 수 밖에 없다.

스폰서와 스폰시가 동일한 인구 통계학적 배경 출신이기를 요구하지 말기

과소 대표되는 배경을 가진 직원에게 스폰서로 활동하길 요청하는 것은 중요하다. 이것은 새로운 관점을 도입하고 다양한 롤모델을 제공할 수 있기 때문이다. 하지만 스폰서 역할을 요청하는 것은 이미 업계의 선구자로 다양한 역할을 수행하고 있는 스폰서에게 쉬운 일이 아닐 수 있다. 그리고 때로는 그래야만 한다는 부담을 느낄 수 있다. 조직의 안팎 모두에서 스폰서를 찾음으로써 사내 구성원들의 부담을 덜 수 있다. 또한 당신의 스폰서들은 선발하기 쉽다는 이유로 획일적으로 백인 남성이어서는 안된다. 어떤 커뮤니티의 구성원은 다른 커뮤니티 구성원을 도울 수 있다. 이를테면 흑인 엔지니어가 라틴계 신입 엔지니어를 도울 수 있다.

매칭은 향후 스폰서 프로그램의 목표와 닿아있어야 하고 스폰서와 스폰시는 향후 서로 이익을 취할 수 있는 최적의 합을 찾을 수 있어야 한다. 덧붙여 조직은 컬쳐핏, 업무문화 그리고 커뮤니케이션 방식에 대한 검토도 포함해야 한다.

공식 스폰서십 프로그램 추가하기

우리는 많은 스타트업이 해야 할 일을 해치우는 느낌으로 멘토링 프로그램을 도입하는 것을 보아왔지만 그들은 진정으로 과소 대표되는 배경을 가진 직원이 성공할 수 있도록 어떤 조치를 취해야 하는지 고려하고 있는지에 대해서는 의문이다. 구체적으로 스폰서는 멘티보다 더 많은 노력을 기울여야 하고 대부분의 스타트업은 최고위관리직이 아닌 직원을 대상으로는 스폰서십 프로그램을 제공하지 않는다. 정작 이 프로그램으로 가장 혜택을 받을 수 있는 구성원은 그 대상에 포함되지 않는데도 말이다. 그리고 더 심각한 문제는 경험으로 보건대 바르게 정착되지 않은 프로그램은 되려 다양성과 포용 프로그램의 성공을 저해하고 팀의 사기를 해칠 수 있다는 것이다.

때때로 공식적인 절차 없이 과소 대표되는 배경의 중간관리자나 임원이 과소 대표되는 배경의 신입 직원의 멘토링의 책임을 지는 경우가 있다. 그리고 많은 스타트업에서 이 역할은 가치롭게 여겨지거나 온당한 보상이 주어지지도 않는다.

이 스폰서들은 이미 무급으로 다양성 정책을 위한 많은 역할을 해내고 있는 사람들일 것이다. 예를 들어 여성에 대한 젠더화된 편견 - 여성이 양육과 가이드를 잘할 것이라는 - 때문에 여성은 자주 도움을 제공하는 역할에 배치되곤 한다. 과소 대표되는 배경의 직원도 또한 스폰서십에 있어서의 역할을 담당하게 되는데 그것은 그들이 도움을 필요로 하는 사람을 발견했을 때 조직이 그들을 위한 그 어떠한 조치도 하지 않는다는 것을 알기 때문이다. 이 두 가지 경우 모두에 대하여 그들은 자신이 해낸 일에 대한 인정을 받지 못하고 되려 이 작업을 포함한 큰 작업량을 수행해 내기 위해 노력 중일 것이다.

이 문제를 다루기 위하여 CEO, 설립자 및 임원을 포함한 회사 외부로부터 스폰서를 채택하는 것을 검토할 수 있다. 특히 이러한 스폰서가 D&I 에 대하여 이해할 수 있다면 말이다. D&I를 담당하는 사람 한명에게 의지하며 그 사람에게 모든 부담을 지게 하지 말아야 한다.

목표를 만들고 성과를 측정하기

모호한 목표는 달성하기 어렵고 그 결과를 측정하기 어렵다. 실행가능한 목표의 예시는 다음과 같다: 향후 관리자로서의 능력 향상, 조직 이탈 감소, 새로운 기술 습득, 팀 결속력 향상, 높은 성과, 추가적인 기회 제공, 승진 및 조직 구성원의 만족도 향상. 이러한 목표는 측정 가능하도록 명확하게 정의되어야 한다. 스폰서십에 대한 결과는 스폰서와 스폰시 함께 각자의 목표와 기대를 논의해야 한다.

평가 기준을 목표에 연결하자. 예를 들어, 관리자로서의 능력 향상과 승진이 목표라면 연차에 따른 승진을 추적할 수 있다. 과소 대표되는 배경의 직원이 승진하지 못하고 있다면, 그것은 프로그램이 바르게 작동하지 않는다는 증거이다. 팀이나 회사가 전체적으로 퇴사율이 높으면, 이는 직원들이 조직에 만족하지 않는다는 것을 의미한다. 매니저들이 지속적으로 부정적인 피드백을 받고 있다면 그들의 성취를 목표로 하는 프로그램이 동작하고 있지 않다는 것을 의미한다.

기업은 부정적이고 긍정적인 결과를 모두 포함하여 무엇을 측정할지와 이를 측정하는 방법을 검토해야 한다. 이는 전반적인 성과뿐만 아니라 조직 구성원을 동질집단으로 분류하여 분석할 필요가 있다. 만약 매니지먼트 프로그램의 사람들이 코칭을 받으며 능력이 향상 되었다면 이는 모든 구성원이 그러한가 혹은 백인 남성에게만 해당되는가? 근속기간이 향상되고 있다면 이것은 조직의 모든 사람이 그러한가 또는 오직 남성에게만 해당하고 여성은 여전히 소외감을 느끼고 있는가?

스폰서십이나 코칭 프로그램은 그것이 바르게 작동하는지 판단할 기준이 없다면 성공할 수 없다. 우리는 기업들이 스폰서 프로그램을 실행하고 직원들에게 피드백을 요청할 때, 익명의 피드백이 가장 효과적인 통찰력을 제공한다는 것을 확인했다. 실명으로 발언하거나 설문조사에 응답하는 사람들은 프로그램이 효과가 있고 혜택을 제공한다고 주장하는 반면에 익명으로 또는 개인적으로는 프로그램이 작동하지 않는다고 말할 수 있다.

스폰서십 및 코칭을 위한 명확하고 투명한 구조 구축하기

직원 스스로 선택이 가능하며 구성이 탄탄한 스폰서십 및 코칭 프로그램을 만들자. 참가해야 한다는 부담을 지우는 대신 초청을 받거나 그들이 준비가 되면 스폰서와 접촉하는 방법에 대한 정보를 제공 받는다면 사람들은 이에 더 열광할 것이다.

스폰서와 스폰시 그룹 모두 다양한 구성원으로 구성되어야 하며 업무 스타일과 대화 방식 등을 고려하여 매칭한다. 때때로 관계는 모두가 원하는대로 동작하지 않을 수 있다. 이 때 스폰서십을 중단하는 것 자체가 어느 쪽을 비난하거나 악감정을 불러일으켜서는 안 된다. 과소 대표되는 배경의 스폰서가 부족할 경우, 기업은 외부 지원을 받는 것을 고려할 수 있다.

기대와 제약사항을 정하기 위한 구체적인 일정, 정기 회의 그리고 달성 가능한 목표 등은 프로그램 계획에 포함되어야 한다. 구성원마다 사정이 다를 수 있기 때문에 일정, 절차, 목표 그리고 측정 방식 등은 적용 및 변경이 쉬워야 한다. 사람들이 공식적인 활동 또는 과업을 완수하게 하는 것은 - 말하자면 워크북 또는 기록을 작성하게 하는 것 - 되려 반발을 살 수도 있다.

스폰서가 신뢰와 윤리적 책임을 바탕으로 이 관계에 충실할 것을 기대하는 것과 마찬가지로 스폰시도 이 관계가 양방향으로 동작한다는 점을 이해하고 전념할 수 있어야 한다. 그들은 협력자들과 소통과 기대에 있어 명확한 합의를 이룰 수 있도록 조언을 구할 수 있어야 한다. 예를 들자면 유색 인종 여성은 업계에서 일하고 있는 다른 유색인종 여성에게 주 단위의 체크인을 요청할 수 있다.

스폰서 프로그램을 구축할 때 다음과 같은 프레임워크를 제안한다:

• 스폰서와 스폰시 각각이 권장하고자 하는 행동을 정하고 이를 포함하는 행동강령을 만들자. 이 내용은 스폰서와 스폰시의 관계 역학을 반영해야 한다.
• 기대치를 명확하게 설정하고 목표 중심적인 관계를 향해 나아가야 한다.
• 비난 또는 탓하기 없이 관계를 종료할 수 있는 공식 절차를 만들어야 한다.
• 구성원이 자신의 팀에서 새로운 스폰서 프로그램을 시작할 수 있도록 도구 제공해야 한다.
• 설문조사를 포함한 익명 피드백 메커니즘을 사용하여 프로그램의 성공에 대한 정보를 수집한다.

스폰서 및 스폰시에게 행동 강령 교육하기

스폰서십 핸드북은 교육 세션에서 제공되는 자료를 짚고 넘어가야 하며, 기업이 평가잣대를 적용하여 무엇이 제대로 작동하거나 하지 않는지에 대해서 학습할 때마다 업데이트되어야 한다.

스폰서 프로그램 운영을 위한 교육과정에는 스폰서 행동강령과 “그 어떠한 해도 끼치지 않는다” 는 것을 강조하는 가치에 대한 믿음 그리고 윤리적인 관계의 유지에 대한 내용을 포함해야 한다. 행동 강령은 특히 중요하다. 스폰서와 스폰시의 관계 역학은 복잡할 수 있다. 사람들은 커리어에 대한 우려 때문에 잘 작동하지 않는 스폰서십을 유지하고자 하거나 부적절한 행동에 대해여 목소리를 높이지 않을 수도 있다.

모든 주체는 행동 강령에 따라 자신의 권리와 책임을 명확히 이해할 필요가 있다. 이 관계에서 혜택을 받지 못하는 젊은 엔지니어는 부드럽게 관계를 종료 할 수 있어야 하고 스폰서에게 시달리는 스폰시는 관계를 종료하고 부적절한 행동을 보고할 수 있어야 한다.

기업은 스폰서가 이러한 정책을 준수하도록 요구하고 주기적으로 스폰서들에게 익명의 피드백을 스폰시로부터 받을 수 있게 하여 이 매칭의 결과에 대하여 측정할 수 있어야 한다. 그리고 스폰서들이 합이 잘 맞는지와 기업의 스폰서십 가이드가 적절한지에 대하여 결정해야 한다.

참고자료

아래의 유용한 자료를 시작으로 계속 탐색을 이어가길 바란다.

• Why Mentoring Won’t Create More Female Leaders (opens new window)
• Mentors Are the Secret Weapon of Successful Startups (opens new window): Our analysis shows that mentors who had already achieved success in the tech industry were able to help younger tech startups outperform their peers by a factor of three.
• Optimizing Mentoring Programs for Women of Color (opens new window): Diverse women are much more likely to have mentors who lack power. In a recent Catalyst study, 62 percent of diverse women with mentors cited “lack of an influential mentor or sponsor” as a barrier to advancement, versus 39 percent of white women.
• Supporting Careers: Mentoring or Sponsorship? (opens new window)
• Creating Successful Mentoring Programs: A Catalyst Guide (opens new window)
• Making Mentoring Work (opens new window)