<프로젝트 인클루드>

# 12. 갈등 해결하기

모든 회사들이 저마다의 문제를 지니고 있고, 문제 해결은 스타트업 문화의 한 부분이다. 이를 알리는 과정에서 그 문제를 인정하고 해결하며 힘의 역학 관계(power dynamics)를 설명하는 방법은 회사 문화의 기본적인 부분이다. 긍정적인 기회라는 측면에서 갈등을 공정하게 해결하는 것은 문제를 조기에 해결하고, 팀에 대한 신뢰를 쌓으며, 비즈니스에 더 많은 시간을 할애하고, 인력 문제에 더 적은 시간을 할애할 수 있음을 의미한다.

물론, 문화를 세우는 것은 쉽지 않은 일이다. 서로 다른 사람들이 열린 환경을 갖는다는 것은 엄청나게 다양한 생각들을 이끌어낼 수 있다. 그러나 결정을 내리고 서로 다른 생각과 행동을 통합하는 과정에서 충돌로 이어질 수 있다. 문제를 보고하고 솔루션 중심의 협업 방식으로 솔루션을 적용하는 것은 잘 작동되고 투명하며 포용적인 기업의 모습이다.

우리는 기업들이 차이를 해결하고 편견과 괴롭힘 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 창의적으로 생각하기를 바란다. 원하는 문화를 정의하고 이를 뒷받침할 행동 강령을 만들 때 다양성과 포함을 염두에 두어야 한다. 그 모든 과정과 결과를 추적하여 무엇이 제대로 작동하고 수정해야 하는 것인지 확인해야 한다. 좋은 문화를 만드는 것보다 이미 망가진 문화를 다시 바로 잡는 것은 훨씬 더 어려운 일이라는 것을 명심해야 한다.

불만 사항을 접수할 수 있는 인원을 선정하여 교육한다. 이 역할은 외부(예: 신입 사원 채용, 회사의 대외적 이미지) 또는 종종 부정적인 법률적 영역(HR의 일부 측면)으로서가 아니라, 회사 내부(구성원 대상 포용성)의 긍정적인 초점을 반영한다. 그렇지 않으면 별달리 불만을 말할 곳이 없는 직원들은 오직 HR을 통한 최후의 수단으로 문제들을 드러낸다. 혹은 높은 직원 이탈률을 보거나 소송 위협을 받을 때 문제들을 발견하기도 하는데, 이 경우에는 문제를 해결하기에 너무 늦었을 것이다.

HR 및 인력 운영(People Operations)은 마치 진퇴양난의 기로에 서 있는 듯하다. 이들은 그 구조와 역할에 따라 직원이 아닌 회사의 옹호자 역할을 한다. 이들은 모든 당사자들을 위한 협력적인 문제 해결 대신, 회사의 리스크(위험요소) 완화를 위한 역할을 하게 되어 불만을 신속하게 법적 문제로 확대시키기를 지시받으며, 이 과정에서 직원들은 불이익을 받기도 한다. 이러한 현상은 현재 상황에서 기업들이 알고 있는 유일한 문제 해결 방법이기에 발생한다.

법적 의무는 직원 복지보다 더 큰 우려 상황(문제)이 될 수 있다. 기업들은 문제 상황에 대한 정보가 있으면 빨리 해결되지 않을 때 해당 정보가 소송의 근거가 될 수 있다고 우려하기도 한다. 결과적으로, 많은 경우 위험 회피와 기존에 행하던 문제 해결 방법에 집중하기를 선호한다. 애초에 문제를 방지하기 위해 사전 예방적으로 정보를 찾는 대신, 잠재적인 문제가 보고될 때까지 기다린다.

그러한 문제들이 보고될 때, 문제를 해결하는 대신 회사에서 그 문제들을 제기한 사람을 내보내려 한다. HR에서 대개 내부 또는 외부 변호사에게 가는 것으로 시작한다. 더 높은 위험 상황에서 변호사들은 수사관들을 끌어들인다. 수사관은 회사에서 보수를 받고, 그 결과 회사에 유리하게 편중되는 경우가 대부분이다. 일부는 경영 측 변호사로 경영, 회사 위주로 상황을 본다. 이 과정에서 대개 소송 중인 직원에게 사용될 수 있는 정보 수집이 포함되는데, 즉 이는 야기된 문제 상황을 해결하는 방법이 아니다.

직장에서 피해자들은 대부분 신고를 하지 않기로 결정한다. 종종 그들은 보복 상대 혹은 문제가 있는 사람으로 분류되거나 그 신고가 진실로 믿어지지 않는 것을 두려워한다. 이는 근거없는 두려움이 아니다. 차별이 존재한다는 사실이 밝혀져도 차별 신고를 한 피해자는 사회적 비용을 더 치를 가능성이 높다는 연구결과가 나왔다. 차별 의혹이 성과주의 신념에 도전할 때 반응은 더욱 부정적일 수 있다.

신고/보고되지 않은 위반 행위는 그로 인해 고통받는 개인, 처벌이 적절히 이루어지지 않은 회사 모두에 높은 비용을 야기한다. 개별적으로, 차별과 괴롭힘의 사고는, 심지어 상대적으로 작은 수준에서도, 경제적, 정신적, 육체적 건강에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 잠재적 결과로는 발전 저해, 수익 감소, 스트레스 수준 증가, 우울증 및 자체 보고된 건강 상태 악화 등이 포함될 수 있다. 차별을 해결하지 못하는 기업은 유독성 작업 환경, 낮은 사기, 낮은 생산성, 높은 이직률 등으로 어려움을 겪을 가능성이 더 높다.

# 우리는 다음과 같이 제안한다

# 제 3자 옴부즈퍼슨(Ombudsperson) 고려하기

옴부즈퍼슨은 기업의 법적 이익을 대변하는 것이 아니라, 다양성에 초점을 맞춘 중립적인 제3자의 역할을 함으로써 이해 상충 관계를 피할 수 있다.

옴부즈퍼슨은 내부 직원들이 정보를 얻을 수 있는 일종의 외부 제3자 자원이다. 독립적인 옴부즈퍼슨들은 직원들을 위해 HR이 관여할 경우 발생할만한 잠재적 결과 옵션의 독자적인 윤곽을 제공해야 한다. 중립적인 입장으로서 이들은 그 상황에서 작용하는 힘의 역학 관계(power dynamics)를 인지하고, 그 관계와 그들이 미칠 수 있는 영향을 공유하는 것에 대해 개방적인 자세를 취해야 한다.

따라서 이상적인 제3자는 진정으로 중립적이며 독립적인 외부를 통한 고용이 이루어져야 한다; 회사에서 직접 관리, 해고 및 보상을 받는 옴부즈퍼슨은 독립적이라고 인식될 가능성이 낮다.

또한, 기업은 옴부즈퍼슨을 통해 문제에 대한 정보를 적시에 얻을 수 있다. 우리는 옴부즈퍼슨이 정기적인 데이터 수집을 통해 회사 경영에 있어 이슈를 조기에 제기할 수 있다고 본다. 직원의 기밀 보호는 무엇보다 중요한데, 이는 문제를 조기에 보고하고 해결하는 결과를 가져오며, 보다 창의적인 솔루션과 덜 적대적인 과정을 장려할 것이기 때문이다.

# 솔루션 중심의 보고 기능 구축하기

보고 프로세스는 보다 명확하고, 솔루션 중심적이며, 협업적인 여러 메커니즘을 통해 수행되어야 한다. 모든 피해자들이 기꺼이 앞으로 나서지는 않겠지만, 행동 강령은 위반 신고 절차를 분명하게 설명하고, 상세한 지침을 제공해야 한다.

보복에 대한 두려움, 당국에 대한 믿음의 부족, 또는 수치심은 부적절한 행동의 피해자들이 목소리를 내는 것을 막을 수 있다. 행동 강령은 이러한 염려 가능성 있는 우려를 인정하는 동시에 위반 행위를 신고하고자 하는 사람들에게 명확한 경로를 제공하는 것이 중요하다. 기업은 다양한 수준의 가시성을 가진 여러 보고 메커니즘을 채택하는 방안을 고려할 수 있으며, 이는 여러 가지 반응을 일으킬 수 있다. 잠재적 보고 옵션에는 익명 이메일 양식, 건의함 또는 전용 이메일 주소가 포함된다.

명확하고 일관된 시행이 행동 강령의 효과를 보장하는데 가장 중요한 요소일 수 있다. 그렇기에 행동 강령은 위반에 대한 처벌과 시행 메커니즘을 명확히 기술해야 한다. 위반사항은 행동 강령의 절차에 따라 신속하게 대응되어야 한다.

# 권력 관계에 책임 묻기

문제 해결 및 보고를 위한 가장 효과적인 솔루션은 당사자 간의 힘의 역학 관계(power dynamics)를 파악하고, 모든 문제에 대한 공정한 해결책을 제공하고자 하는 것이다. 보고 및 분쟁 해결에서 이러한 역학 관계는 여러 형태로 작용한다. 직원들은 보상, 추천, 승진 그리고 때때로 그들의 사회관계에 대해 고용주와 경영자에게 의존한다. 팀 멤버들은 조사 또는 기타 다른 방법으로 문제에 대한 정보를 공유할 경우 사회적, 재정적 또는 직업적인 보복을 두려움을 느낄 수 있다. 고용주들은 전형적으로 더 많고, 더 나은 법률 자원을 가지고 있으며 큰 스타트업들은 사내 변호사, 때로는 변호사 팀을 가지고 있다. 분쟁 시 그들은 종종 외부 변호사를 고용하는데, 이것은 직원들이 감당할 수 있는 것보다 훨씬 더 큰 팀을 배정할 수 있다.

# 누가 왜 떠나는지 추적하기

어디에서 직원들을 잃고 있으며, 그것이 자발적인지 비자발적인 것인지를 파악해야 한다. 나아가 그 파이프라인 상에서 발생하는 연관성과 장애물에 대한 더 나은 이해력이 필요하다. 인구 통계학적 요소들을 따라 전반적인 소모율과 손실을 모두 추적해야 한다. 유색인종 여성을 빠른 속도로 잃고 있는가? 흑인 직원들이 백인 직원들보다 해고될 가능성이 더 높은가? 직원들이 퇴사하는 흔한 문화적 이유가 있는가? 사람들이 동일한 매니저를 떠나는가? 그들은 어디로 가고 있는가? 성과 개선 계획이 도움이 되고 있는지 혹은 해를 입히고 있는가? 직원들에게 왜 떠나는지 묻는 퇴사 인터뷰는 오히려 그들이 떠나기 전에 문제를 일으킬 수도 있다.

퇴사 관행은 기업이 잘 운영되고 있는지에 대한 점검점이 되어야 한다. 해고와 무의식적인 감소는 대표성이 낮은 그룹에 대해 불균형적인 영향을 미쳐서는 안 된다. 그러나 오늘날 종종 그렇지 않은 모습을 볼 수 있다. 해고 및 계약해지의 기준은 성과 평가 및 승진 자료를 바탕으로 객관적이어야 한다. 주관적 기준은 대표성이 낮은 그룹의 구성원들에 대한 편견에 의해 영향을 받을 수 있다. 인력 감축에 대한 최종 결정을 내리기 전에 감축 인구 통계에 대한 지표 점검을 실행해야 한다.

# 참고 자료

다음의 유용한 참고 자료를 시작으로 계속 탐색할 것을 권장한다.

Last Updated: 4/28/2021, 8:30:02 PM

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