<프로젝트 인클루드>

# 2. 포함하는 문화 만들기

포함은 모든 사람을 가능한 한 많이 고려의 대상으로 여기는 것을 의미한다. 회사 문화의 모든 측면에 포함된 직원은 더욱 생산적으로 회사에 기여하며 더 나은 의사 결정 및 결과를 이끌어 낼 수 있다. 사내에 구축된 프로세스와 팀은 모든 직원이 자신의 잠재력을 최대한 실현하고 기여할 수 있도록 보장해야 한다. 직원을 포함하는 문화를 구축하는 것은 때로 채용 과정에서 다양성을 고려하는 것보다 더욱 중요하다. 직원의 근무 기간 동안 협력적인 문화가 공유되고 뒤따라야 하며 이는 직원의 근속 및 근무 만족도를 향상할 수 있다.

모든 경우에 적용되는 하나의 솔루션은 없다. 회사 및 팀의 고유한 필요에 맞추어 포함을 향해 저마다 노력해야 한다. 포용적인 문화를 구현하려면 팀이 성장하고 변화함에 따라 회사가 포함 정책과 이에 관련된 관행을 발전시킬 수 있도록 사전에 미리 계획하고 적응해야 한다.

위로부터 다양성을 구축하기. 외부 전문가의 도움은 내부의 노력을 강화할 수는 있지만 좋은 문화를 만들기 위해서는 팀, 기능 조직 등 회사 전체 조직의 모든 수준에 걸쳐 전체적으로 일어나는 참여가 필요하다. 회사의 비전을 설정하고 다양성과 포함을 우선시하며 하는 것은 CEO만이 할 수 있는 일이다. 이는 결과적으로 모든 직원이 그 중요성을 이해하고 어려운 대화를 나누며 이에 필요한 노력을 하도록 유도한다. 이상적으로 CEO는 성과 목표와 마찬가지로 이러한 역할과 책임을 임원진에게도 부여해야 한다.

변화를 설계, 추적 및 구현하도록 자원을 배분하고 이것들이 제대로 작동하는지 확인하라. 업계가 변화를 필요로 하는 지점을 이해하는 사람들이 만든 기술을 적극적으로 이용하여 편견을 바로잡아라. 이러한 기술 대부분은 채용과정을 위해 개발되었지만 포함을 위한 노력에도 도움이 되는 경우가 많다.

기다리지 않기. 너무 오래 기다리면 문제 해결이 어려워질 수 있다. 여섯 명의 백인 남성으로 팀이 구성된 후에야 다양성을 위해 노력하기 시작하는 엔지니어링 팀들을 우리는 많이 보아 왔다. 다양성과 포함은 오늘 우리가 직면한 차이점에 투자하는 것이다. 이는 시간을 들여 이해하고 공감하며 궁극적으로는 잠재적인 문제 요소를 발견하여 더 큰 문제가 되기 전에 예방 또는 해결하기 위해 노력하는 것이다. 다양성과 포함은 선택 사항도, 리스크를 완화하기 위해 노력하는 것도 아니다. 이렇게 최소한의 요구 사항을 마련하여 보수적인 접근 방식을 취하는 것은 잠재적인 문제 요소를 외면하는 것이다.

# 우리는 다음과 같이 제안한다

# 법적 위험 회피가 아니라 진정한 포함을 위하는 문화를 구축하기

미국 기업들을 지배하고 있는 것은 낡은 — 그리고 실패한 — 다양성 정책이다. 이러한 정책들은 종종 문제를 해결하는 것이 아니라 법적 위험을 피하는 것에 초점을 두고 있다. 대부분의 경우, 보복과 배제에 대한 두려움으로 직원들은 HR 또는 관리자에게 문제를 제기하지 않는다. 결과적으로 문제는 더욱 악화되며 좋은 직원들은 회사를 떠나거나 더 강력하게 법적 권리 보장을 요구하게 된다. 반면, 문제의 원인이 되는 직원들은 징계, 쇄신 또는 해고를 당하지 않는다.

테크 스타트업 회사들은 혁신해야 하며 인간에 대한 이해와 공감에서 출발하는 솔루션을 찾아야 한다. 이는 갈등 해결을 위한 노력이 HR이나 법적 조치가 아닌 다양성의 증진에서 시작된다는 것을 의미한다. 직원들에게 부적절하다고 여겨지는 행동을 보고하도록 요구하거나 곧바로 HR 측에서 내부 조사를 시작하는 등의 정책은 종종 문제를 악화시킨다.

HR은 종종 적으로 간주되며 무관용 원칙 같은 엄격한 HR 정책은 문제 해결을 위해 직원들이 전면에 나서는 것을 매우 어렵게 한다. 이러한 접근 방식은 여성, LGBTQIA, 유색 인종 및 기타 소외 계층의 직원들을 수적인 열세로 몰아내는 누적 효과와 더불어 일상적인 배제 및 공격적 관행이 숨겨져 있음을 의미한다.

직원들은 회사가 변화를 위해 노력하고 있다는 것을 체감하지 못할 때도 앞으로 나서지 못한다. 그들은 후에 아무 일도 일어나지 않을 것이라고 생각하거나, 보고를 위한 대체 수단이 없어서 좌절하거나, 보고하려는 문제에 대한 정책 전례가 없는 경우에 어떻게 해야 할지 몰라 고민할 수 있다. 어느 누가 자신의 관리자나 임원이 성차별적 혹은 인종 차별적인 발언을 했다고 공식적인 불만을 제기할 수 있을까?

회사는 HR 방식 외의 대안적 접근 방식을 모색해야 하며, 우리는 본문 및 갈등 해결하기에서 옴부즈맨 방식을 대안으로 제시한다. 솔루션을 다시 생각하지 않는 한 기업은 HR과 직원의 요구 사이에서 대립하는 이해관계의 반복을 끝없이 되풀이할 것이다.

# 팀의 도움을 받아 문화 구축하기

직원 75명 이상

CEO가 주도적인 역할을 해야 하며 팀은 옆에서 이를 도울 수 있다. 회사의 직원 수가 75 명이 넘는다면 회사의 가치를 홍보하는 정책을 수정하고 업데이트하는 데 중점을 둔 그룹을 만들어야 한다. 이 그룹은 다양성과 포함이라는 가치를 반영하도록 구성되어야 한다. 이들의 다양한 관점은 더 나은 문화를 구축하고 더 많은 지지를 얻는 데 도움이 된다. 모두를 대변하는 포용적인 문화는 특정 그룹이 배타적이라고 느끼는 규범을 구현하지 않도록 도울 수 있다.

# 인력을 투입하여 포함 문화 구축하기

모든 회사는 문화를 구축하고, 행동의 경계와 기대치를 설정하고, 이를 명확하게 전달하고, 사람들이 해당 내용을 따르도록 도울 사람이 필요하다. 소규모 스타트업에서는 일반적으로 CEO 또는 공동 설립자가 그 역할을 수행한다. 그러나 스타트업이 성장함에 따라 이러한 가치를 제공하고 강화할 다른 사람이 필요하게 된다. 회사는 포함을 적극적으로 보장하기 위해 전담 HR 및 D&I 직원의 채용을 우선순위로 두어야 한다. 중간 규모 회사에는 일반적으로 채용과 때로는 근속을 담당하는 HR 담당자 또는 팀이 있다. HR은 D&I에 대한 회사의 노력을 증대할 수 있지만 회사의 규모가 커지면 별도의 D&I 리더가 필요해진다. HR은 인력 운영 및 고용, 온보딩, 승진 및 보상, 성과 검토를 위한 공정한 프로세스를 설정해야 한다. HR은 또한 운영 투명성을 주도하고 제공해야 한다. 여기에는 조직도 작성, 직원과 관리자 모두를 위한 교육, 행동 강령 작성, 혜택 개발 및 구현과 같은 프로세스가 포함된다. HR의 임무는 법무팀에게 사안을 전달하는 것이 아니라 해당 사안이 법무팀의 레이더에 도달하기 훨씬 전부터 문제를 공동으로 해결하는 것이다.

# 경력직 HR 담당자 고용하기

직원 25명 이상

첫 HR 고용의 경우, 어느 회사에서나 발생할 수 있는 어려운 문제를 처리할 수 있는 HR 전문가를 고용해야 한다. 해당 업무에서 가장 중요한 부분은 올바른 판단력을 발휘할 수 있는가이다. 올바른 판단의 지표는 다음과 같다.

  • 다양성 및 포함에의 경험
  • 다양성과 포함에 대한 헌신
  • 창의적인 문제 해결 능력
  • 해당 사안에 직접 나서서 어려운 대화를 나누고, 장기적인 관점으로 생각하는 능력
  • IT 업계에서의 경험 (가급적 스타트업), 해당 후보자의 신용 및 HR 업무를 위한 스킬

이러한 특성을 가진 강력한 후보자를 내부적으로 찾아 고용하는 것은 쉽지 않을 수 있다. 이 경우, 주어진 상황에 타협하는 것보다 더 나은 선택은 더 주니어 HR 코디네이터를 고용하고 HR 배경을 가진 고문 또는 프리랜서를 고용하여 특히 문화와 관련된 조언과 판단을 받을 수 있도록 하는 것이다. 문제가 발생하는 즉시 해결을 위해 일이 진행될 수 있도록 인력을 미리 확보하는 것이 중요하다.

# 포함에 대한 CEO의 비전 실행을 위해 D&I 리드를 고용하고 권한을 부여하기

직원 75 명 이상

연구에 따르면 다양성의 관리 및 효과적인 다양성 프로그램에서 큰 이득을 보기 위해서는 책임 소재가 명확히 확립되어 있어야 한다. 포함을 위해 노력하고자 하는 CEO는 다양성 및 포함 정책을 모니터링하며 적용 및 효과를 평가할 숙련된 D&I 담당자를 지정해야 한다. 해당 인력은 회사의 모든 직책의 직원과 일하며 정책을 개발하고 시행하는 데 적극적인 역할을 한다.

CEO는 정책 실행을 모니터링하고 그 효과를 평가하기 위해 특정 인원을 지정할 수도 있지만 위원회를 구성하여 책임을 할당할 수도 있다. 해당 직원 또는 위원회는 필요한 경우 조치를 취하고 어려운 결정을 내릴 권한이 있어야 한다. 이상적으로는, 이 작업을 맡은 사람들은 다양성 및 포함과 관련된 어느 정도의 전문 지식을 가지고 있어야 하며 풀타임으로 포함과 관련된 업무에 집중할 수 있어야 한다. 일부 회사는 이 작업을 수행하기 위해 D&I 책임자(Head of Diversity and Inclusion)를 고용한다.

이 역할을 수행하는 D&I 리드는 문제 예방, 확인 및 해결에 풀타임으로 초점을 맞춘 정규직 직원이어야 한다. 가능하면 회사의 외부 행사 후원 및 채용 활동은 D&I 리드가 아닌 제삼자의 업무 및 책임이어야 한다.

오늘날 D&I의 기능은 HR, 법률 또는 재무 분야에 치중하는 경향이 있으며 채용 과정에서 포함을 위한 내부 정책에 책임을 지지 않는 경우가 많다. 또한 D&I는 종종 변화를 주도할 권한이 부족하다. 또한 전체를 위한 포함보다는 과소 대표되는 그룹의 하위 집합에만 집중하기도 한다. D&I는 회사 운영을 담당하는 부서로 회사 전체에 적용되는 목표를 다루어야 한다. 그 목표란 단순히 인재를 고용하는 것이 아니라 그들을 성장시키는 것이어야 하며 모든 관리자 및 프로그램에 대한 회사의 성과 측정 방법과 연결되어야 한다.

안타깝게도 D&I는 종종 마케팅의 수단으로 여겨지며, 일부 D&I 직원들은 CSR (Corporate Social Responsibility) 리드에게 보고하기도 한다. D&I는 PR 대변인이 아니다. 해당 부서는 대내외적으로 중요한 역할을 하고 있다. 외부로 나가는 발표는 회사 내부 현실과 언제나 일치해야 하며, 그렇지 않을 경우 문제는 악화될 위험이 있다는 것을 회사는 기억해야 한다.

업무 효율성을 극대화하기 위해서 D&I 리드는 CEO 또는 COO에게 직접적으로 보고 해야 한다. D&I 책임자는 문제를 해결할 수 있는 직급이 높은 사람, 즉 프로세스와 직원들에 대한 책임을 가지고 있는 사람의 지원을 받아야 한다. CEO는 항상 다양성과 포함성에 대해 생각하고 우선순위를 정해야 한다. 다양성에 관심이 있는 COO가 있을 경우, 인력 운영에서 그들의 역할은 CEO를 대리하여 적절한 관리자이자 D&I의 책임자가 될 수 있다. D&I 리더는 처음에는 옹호자로서 CEO 또는 COO의 대리인 역할을 하고, 결국에는 회사의 VP 수준에서 전담 리더 역할을 해야 한다.

D&I의 역할은 다양성과 포함을 회사 문화, 모든 팀, 모든 기능 및 회사 전체에 구축하는 것에 초점이 맞춰져 있다. 채용 및 홍보와 관련된 외부 이니셔티브도 역할의 작은 부분 일 수 있다. D&I 리더를 선택하는 과정에는 회사의 다양성을 반영하는 팀원이 참여해야 한다. 적절한 팀원이 없는 경우 검증된 외부 후보를 고려하자.

75명의 직원 규모 회사에 D&I 전문가를 영입하는 것은 시기상조처럼 보일 수 있지만 우리의 경험에 따르면 문제는 더 작은 규모에서도 발생할 수 있으며 시간이 흐르면 더욱 해결하기 어렵다.

# 사내의 다양한 모임 장려하고 지원하기

그룹당 3명 이상 필요

많은 경우 사내에는 친목 모임(affinity group)이나 과소 대표되는 직원들을 위한 사내 모임(ERG, Employee Resource Group) 있으며 이 모임들은 관계를 형성하고 소외감을 줄이는 데 기여한다. 예를 들어, 대부분의 대기업에는 여직원 모임이 있다. 이러한 모임은 일반적으로 자발적이며 다양성 및 포함 이니셔티브의 핵심 부분으로 간주된다.

과소 대표되는 직원들을 위한 사내 모임(ERG)은 참여하는 직원의 동료애와 소속감을 구축하는 데 도움이 될 수 있다. 또한 그룹에 속하지는 않지만 더 배우고자 하는 개방적인 사람들을 위한 교육의 장이 될 수도 있다. ERG는 결속력을 촉진하고 네트워크를 강화하며 D&I 리드에 대한 중요한 피드백을 줄 수 있는 상향식, 직원 주도 및 주도적 다양성 이니셔티브의 예이다.

예를 들어 Twilio의 직원들은 자신들만의 ERG를 유기적으로 만들어 나가기 시작했다. Twilio는 ERG에 대한 회사 자금 조달에 대한 명확한 지침을 설정했다. (1) 그룹이 EEOC 범주에 해당하는가 (LGBTQA ERG는 예외). (2) 최소한 4명의 활동적인 회원을 포함하는가. (3) 모두에게 열려 있는가 (4) 분기당 하나의 이벤트 (후원 또는 내부)를 개최하는가. Twilio는 점심시간 토론을 시작으로 이벤트에 자금을 지원하기 시작했다.

학습을 장려하고, 신뢰를 쌓고, 타인에 대한 잠재적인 두려움을 없애기 위해서는 ERG 활동을 자유롭게 개방하는 것이 좋다. 그러나 외부인과 논의하기 불편한 주제가 있거나 외부인이 의도치 않게 대화를 방해 혹은 논점을 흐릴 수 있다는 점도 고려해야 한다.

초기 테크 스타트업에서는 특정 ERG를 구성할 사람이 부족한 경우가 많다. 흑인 엔지니어가 한 명뿐이거나 여성 엔지니어가 두 명이라면 어떻게 해야 할까? 고용된 소수 그룹의 초기 구성원은 이러한 문제를 생각하고 이러한 그룹을 설정하는 데 시간을 할애하고자 할까? 만약 그렇다면, 회사는 그들에게 보상을 할 의향이 있을까 (추가 급여를 받거나 다른 업무를 줄임으로써)?

이렇게 ERG를 구성할 사람이 충분하지 않을 경우에는, 외부 자원을 활용하여 소외된 그룹을 지원하는 것이 도움이 될 수 있다. 동료 지원 외에도 후원 프레임 워크를 구현하여 소외된 직원을 의도적으로 개발할 수 있다.

# 효과적인 행동 강령 개발하기

직장 행동 강령은 업무 환경에서의 직원 행동과 윤리를 규율한다. 원칙들을 광범위하게 진술하는 것 외에도 행동 강령에는 복장 규정, 출석 정책, 회사 자산 사용 및 적절한 직장 행동에 관한 정책이 포함될 수 있다. 궁극적으로 회사의 행동 강령은 회사 가치와 직원의 예상되는 행동을 체계화하고 전달한다.

잘 설계된 행동 강령은 직장 문화를 구축하는 데 중요한 도구 역할을 하며 개방적이고 존중하는 환경을 만드는 데 중요한 역할을 한다. 관리 직급의 직원은 행동 강령을 사용하여 직원은 물론 사용자, 클라이언트 및 공급 업체와 다양성 및 포함에 대한 약속을 전달할 수 있다. 이러한 문서에 포함된 특정 정책은 포함을 위한 조직의 약속이 직원들의 일상적인 상호 작용 및 행동에 어떻게 적용되어야 하는지를 명확하게 설명할 수 있다. 또한 행동 강령에는 위반에 대한 안전 및 책임 기본값이 포함될 수 있다.

행동 강령은 명확하고 참조 가능해야 하며 모든 직원과 공유되어야 한다. 효율성과 규정 준수 여부는 늘 모니터링되어야 하며 쉽게 찾고 참조할 수 있는 직원 핸드북에 포함되어야 한다.

# 효과적이고 통합된 정책 개발하기

행동 강령, 차별 금지 및 괴롭힘 방지 정책은 모든 포함 이니셔티브의 중요한 구성 요소이며 이들 모두는 명확하게 전달되고 시행되어야 한다.

행동 강령은 행동의 표준을 설정한다. 정책은 이러한 표준들이 어떻게 구현되고 시행되는지를 보여준다. 행동 강령에 기반한 정책을 개발할 때는 다음 사항을 고려해야 한다.

  • 불평등한 지위에 기여할 수 있는 직장 안팎의 권력 구조
  • 법적 위험보다 우선시 되는 다수 및 소수 집단에 미칠 정책의 성과 및 문화적 이점
  • 특정 행동을 배제하지 않는 포함의 원칙
  • 특정 행동에 대한 무관용 규칙이 아닌 포괄적 가치 위반에 대한 무관용 입장 (전자는 너무 엄격할 수 있으며 의도치 않게 다양성을 억제할 수 있음)
  • 회사의 모든 사람에게 명시적으로 정책을 적용하고 고위 경영진과 경영진이 회사 가치를 모델링하도록 하기

우리는 위 사항들을 두루 살피려 노력해야 한다. 잘못 만들어진 다양성 정책은 득 보다 더 많은 해를 끼칠 수 있다. 연구에 따르면 부당한 대우에 대한 주장이 정당할 때조차 조직 내에서 높은 지위를 가진 개인은 이러한 정책들을 악용하여 주장을 무시하게 유도할 수 있다. 결과적으로 다양성에 해가 되는 것이다. 이러한 정책들의 효과가 빛을 바래기 시작하면 직원들은 이를 바로 알아차린다.

# 효과적인 직원 핸드북 개발하기

직원 핸드북은 회사 복지를 소개하는 것뿐만 아니라 정책과 관행을 설명하며 다양성과 포함을 위한 중요한 도구가 될 수 있다. 회사는 직원에게 기대하는 바(행동, 규범, 업무 결과물)와 직원이 기대할 수 있는 것(문화, 복리 후생, 승진 및 피드백, 다른 사람이 기대에 미치지 못하는 경우에 대한 프로세스)에 대해 투명해야 한다. 직원 핸드북은 직원이 근무를 시작할 때 온보딩의 일부가 되어야 하므로 근무 초기에 도움이 될 정보들을 포함하고 있어야 한다. 직원은 이 핸드북을 복지 혜택 등의 정보를 알아보거나 혹은 괴롭힘이나 차별 등의 어려운 상황을 해결하기 위한 지침을 찾아보는 가이드로서 사용할 수 있어야 한다. 핸드북이 효과적이기 위해서는 직원에게 기대되는 바와 직원이 기대하는 바에 대한 포괄적이고 확실한 내용이 담겨 있어야 한다. 여기에는 행동 강령 및 회사가 권장하고 장려하고자 하는 특정 정책 및 행동에 대한 가치들이 포함되어야 한다.

# 참고 자료

다음의 유용한 참고 자료를 시작으로 계속 탐색할 것을 권장한다.

Last Updated: 4/28/2021, 6:02:14 PM

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