# 7. 공정하게 보상하기
스타트업의 초기 단계에는 보상이 생각보다 간단한 문제일 수 있다. 임금의 절대적인 액수가 적고 조직 구성원 간의 임금 격차도 작기 때문이다. 때로 연봉 상한제가 있거나 모든 피고용인에 대하여 동일 임금을 지급하는 경우도 있을 수 있다. 하지만 조직의 규모가 커지고 있음에도 불구하고 저임금과 차별성 없는 보상체계를 고수한다면 현금 수요가 있는, 이를테면 부양가족이 있거나 학자금 대출 상환을 해야 하는, 사람을 고용하기 어려워질 수 있다. 또한 조직 운영 경험이 있거나 보다 다양한 업무 경험이 있는 사람과 같이 이 조직 외에 매력적인 대안이 있는 사람을 고용하기 어려워질 수 있다.
조직 구성원이 75명을 넘어설 때부터 다양한 직무와 경력을 가진 구성원이 조직에 유입되기 시작한다. 이에 따라 보상 체계가 실제로 동작하게 되는데 이때 역할·기능·경력에 따른 보상 체계를 도입한다면 심지어는 초기 스타트업에서도 효과적으로 공평한 보상 체계를 만들 수 있다. 이러한 체계는 이해관계를 다루면서 임의적인 보상을 미연에 방지할 수 있다.
명확한 임금/스톡 보상 체계를 만들고 각 단계에 대한 구체적인 기대사항을 명시해야 한다. 이는 공정한 경쟁의 장을 만들고 편견을 줄일 수 있다. 성차별과 인종차별에서 기인하는 임금격차는 각 조직 구성원의 경력 전반에 걸쳐 영향을 미친다. 이에 맞서기 위해서는 보상 체계가 투명하게 운영되어야 한다. 민간 사업장에서 일하는 고용인 중 여성 62%와 남성 60%가 자신의 임금과 급여 정보가 비밀이라고 응답했다. 일반적으로 고용 계약에 존재하는 급여 비밀 유지 조항이 임금 불평등과 직접적인 연관이 없을 수 있지만, 이 조항이 성별 임금격차에는 기여하는 바가 있는 것으로 보인다.
보상이 꼭 ‘돈’에 관한 것은 아니다. IT 업계에서 통용되는 복지/혜택은 주로 젊고 결혼하지 않은 남성을 대상으로 한다. 이를테면 사내에서 축구는 할 수 있지만 육아 관련 복지/혜택이 없는 경우, 조직 구성원은 보상 체계가 균형이 맞지 않다고 생각하거나 자신이 배제되었다고 느낄 수 있다. 기업은 조직 구성원이 휴가를 내거나 일정을 재조정하거나 일과 생활의 균형을 잡을 수 있게 하는 조치를 취하여 이러한 불균형을 개선할 수 있다.
# 우리는 다음과 같이 제안한다
# 복지/혜택을 통해 조직 문화를 만들고 조직의 성장에 맞추어 이를 확대하기
1:1(2명의 조직 구성원이 모여 대화를 나누는 것을 지칭. 대개의 경우 이중 1명은 조직관리자로 이 대화는 구체적인 목적을 가졌을 수도 있고 아닐 수도 있음 - 역자 주)과 같은 제도를 활용하여 조직 구성원에게 실제로 도움이 되는 복지/혜택과 정말로 그들이 원하는 것을 찾아내야 한다. 건강과 관련된 육아휴직, 병가, 휴가와 같은 복지뿐만 아니라 스톡, 유연근무제 및 퇴직금은 보편적으로 제공되는 패키지이다. 하지만 조금 더 목표를 높게 잡도록 하자. 자녀 돌봄, 교육 혜택과 이민 절차 지원 등은 과소 대표되는 배경을 지닌 직원을 도울 수 있다.
적절한 복지/혜택은 단순히 사람들을 끌어들이고 조직에 남을 이유를 제공하는 것만은 아니다. 그들은 기꺼이 당신의 회사를 더 멋진 곳으로 만들 것이다. 예를 들어, 회사에 빨리 출근해야 하는 조직 구성원이 있다면 이 사람은 (미국 시간대를 기준으로 할 때) 유럽과 협업하는 프로젝트를 이끌 수 있고, 보육 관련 혜택이 주어진다면 부모인 조직 구성원들은 본인 의지에 따라 회사에 남아 더 늦게까지 일할 수도 있다.
# 보상에 대한 협상 허용 여부와 방식 결정하기
보상에 대한 협상은 채용 후보자와 회사 양 측 모두에게 고통스럽고 지난한 과정일 수 있다. 이 과정 내내 채용 후보자에 정보가 투명하게 공유되는 것이 중요하다. 언제 오퍼를 받을 것인지에 대한 시간적인 예측이 가능하도록 하는 것은 채용 후보자로 하여금 다른 제안을 기다리거나 수용할지에 대한 결정을 내릴 수 있게 한다. 이 시기의 의사소통 방식은 향후 조직에서의 업무 관계에도 영향을 미칠 것이다.
창업 초기에는 채용담당자 등의 한 명의 담당자가 보상과 협상에 대한 모든 권한을 가짐으로써 보상 체계와 공정성을 일관되게 유지할 수 있다. 다만 이 담당자는 보상 체계를 둘러싼 편견 및 이러한 편견이 가져올 결과에 대하여 충분히 인지하고 있어야 한다. 채용 담당자는 협상에 있어 다른 부분에 대한 권한도 가져야 하는데 채용 담당자가 채용을 마무리하며 (연봉 협상 등의) 협상도 진행해야 한다면 향후 그들의 업무 진행 시의 관계에 갈등의 소지가 남을 수도 있다.
우리는 보상 협상 문제를 해결하기 위해 혁신적이지만 다분히 논쟁의 여지가 있는 대안을 제안한다. 바로 보상에 대한 협상을 진행하지 않는 것이다. 협상의 여지를 두지 않는다는 것은 채용 후보자가 뛰어난 협상가라고 처음부터 가정하고 이로부터 나올 수 있는 협상의 결과를 후보자에게 미리 제공한다는 의미이다. 이 과정은 협상 과정에서 발생할 수 있는 불의와 편견이 반영된 편향을 미연에 방지할 수 있다. 연구 결과에 따르면 이러한 협상 과정에서의 편향은 여성에게 유달리 더 큰 문제가 될 수 있다. 여성은 남성에 비하여 보상 협상 과정에서 보다 까다로운 기준으로 평가되기 때문에 여성이라는 사실이 남성보다 보상 협상 과정에 보다 적극적이지 않은 이유가 될 수 있기 때문이다.
이 솔루션이 지나치다고 생각된다면 동일한 보상을 두 가지 선택지로 제공하여 채용 후보자에게 협상의 기회를 제공할 수도 있다. 현금과 동등한 가치의 스톡을 지급하거나 또는 전반적인 보상 수준은 동일하지만 채용 후보자의 현금 수요에 따라 또는 위험을 감수하고자 하는 정도에 따라 다른 선택지를 제공할 수도 있다. 이러한 대안을 제공함으로써 기업은 실제로는 협상의 범주를 제한할 수 있고 이를 통해 최초 제시한 보상에서의 변동폭을 최소화할 수 있다.
특별한 사유로 인하여 급히 채용을 진행하는 경우 등과 같이 때에 따라 예외가 필요한 상황이 있을 수 있다. 이러한 경우 명시된 정책에 반하는 방식으로 진행하기보다는 이와 같은 상황을 위한 예산을 별도로 편성하고 일회성으로 제공하는 보상을 지급하는 것을 추천한다. 이러한 절차를 둠으로써 비 일관적인 연봉 및 보상 정책 집행의 오류를 방지할 수 있다.
기업을 운영을 위해 사용되는 지표는 협상 상황에서 올바른 결정을 내리는 데에 기여한다. 기업의 재정상황과 관련된 정보에 접근이 가능할 때, 조직 구성원은 자신이 보유한 스톡의 가치에 대하여 바르게 이해할 수 있으며 팀으로서 자신이 만들어 가는 회사의 가치를 제대로 확인할 수 있다.
하지만 많은 수의 조직 구성원이 스톡을 이해하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 이 지식 격차는 불균형적으로 과소 대표되는 배경을 지닌 직원에 영향을 미칠 수 있다. 모든 조직 구성원은 자신의 인구통계학적 특성과 무관하게 스톡을 보유하는 것의 장점과 위험에 대해서 배워야 한다. 창업 초기 주식 매입에 따른 재정적인 파장은 세금 등 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
# 참고 자료
아래의 유용한 자료를 시작으로 계속 탐색을 이어가길 바란다.
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